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La fiche de paie des cadres augmentera de 6% en 2009
· Une projection du cabinet HayGroup
· Le Maroc aux normes des pays plus matures en termes de rémunération
«Les budgets d’augmentation prévisionnels sont stables par rapport à 2008 pour les non cadres et les cadres supérieurs et en légère hausse pour les cadres». C’est l’une des prévisions de HayGroup sur l’évolution des rémunérations en 2009. Le groupe, qui a organisé le forum annuel sur le management, les ressources humaines et les rémunérations, jeudi 20 novembre à Casablanca, nuance ses prévisions puisqu’elles ne tiennent pas compte de la crise économique et financière. Il s’attend à ce que les budgets d’augmentations soient revus légèrement à la baisse. De l’avis de Nadia Salah, directeur des Rédactions du groupe Eco-Médias, la crise économique se traduira par une détente sur les ressources humaines. Celles-ci sont plus que jamais une variable stratégique.
HayGroup, qui est à sa cinquième enquête sur les rémunérations au Maroc, a annoncé des augmentations de 5,5% pour les non cadres, 6,1 pour les cadres et 5,9% pour les cadres supérieurs et dirigeants.
Pour 2008, les experts du groupe parlent de pratiques de rémunérations dynamiques par rapport à l’année dernière. La rareté des compétences est telle que les entreprises n’hésitent pas à surenchérir d’autant plus que le marché du travail ne fournit pas assez de personnes qualifiées. «Au niveau de la formation, la population est dominée par des personnes qui s’arrêtent au primaire. Nous nous retrouvons par la suite avec peu de personnes formées et beaucoup qui arrivent sur le marché avec un niveau minimum. C’est une population pour laquelle le savoir n’est pas un processus mais un stock», analyse Nadia Salah.
Durant cette année, la rémunération fixe contractuelle, composée du salaire de base brut annuel et des primes et indemnités, a augmenté de plus 5,2% pour la moitié de la catégorie non cadres. En revanche, l’autre moitié a vu sa rémunération évoluée de moins de 5,2%.
Dans cette enquête, les non cadres correspondent aux titulaires des postes tels que techniciens de laboratoire, chef d’équipe de production, etc.
Pour les cadres, la rémunération est quasi-stable comparativement à 2007. Un cadre sur deux a vu sa rémunération augmenter de plus de 5,4% en 2008 contre 5,6% en 2007. Cette population est constituée de contrôleurs de gestion, d’analystes programmeurs ou encore de chefs de produit. Ici l’expérience est également prise en compte. Une dynamique plus forte a concerné les cadres supérieurs. En 2008, la moitié d’entre eux ont vu leur rémunération fixe contractuelle revaloriser de plus de 6%.
L’évolution des salaires diffère en fonction de la part variable. En tenant compte de cet élément, l’on remarque que la rémunération est stable pour les non cadres alors qu’elle augmente pour les cadres et cadres supérieurs.
Ainsi 50% des cadres ont vu leur rémunération en intégrant les bonus augmenter de plus de 8% contre plus de 8,3% pour la moitié des cadres supérieurs. «C’est logique puisque ces deux catégories sont concernées par les bonus et primes variables exceptionnelles», note Johann Breton, manager à HayGroup.
Cette enquête menée auprès d’un échantillon de 58 entreprises composées à part égale de sociétés marocaines et de filiales de groupes internationaux, donne également un aperçu sur les filières les plus «cotées» en termes de rémunération. Le positionnement des filières de métiers par rapport à la médiane du marché relève un retrait des services généraux et informatiques que ce soit pour les rémunérations fixes contractuelles des cadres ou pour les rémunérations incluant les bonus.
Le marketing, la maintenance, l’ingénierie et la finance sont en léger retrait en termes de rémunération fixe contractuelle. Un résultat que Johann Breton nuance. Pour lui, il s’agit d’une concentration de ces familles autour de la médiane puisque l’écart est de plus ou moins 2% de cette médiane. Mais en tenant compte des primes, la dispersion est plus marquée pour les familles support qui se retrouvent plus proches de la médiane. La filière vente décolle avec la part variable alors que le décalage est assez marqué pour la fonction production.
Ces résultats ont suscité les commentaires des DRH présents dans la salle. Pour bien d’entre-eux, ces résultats ne reflètent pas la pression sur certains profils tels que les ingénieurs. Chose que l’expert de HayGroup explique par le fait que la pression s’exerce sur certains profils et non sur l’ensemble.
Saut de carrière
Entre deux niveaux de postes de responsabilité, l’écart moyen de salaire est de 60% au Maroc. Dans d’autres pays comme la Chine, il est de 82% alors qu’il ne dépasse pas 32% en France. Au Maroc, ce différentiel pose la problématique du saut de carrière. Les salariés se disent qu’il faut profiter de la croissance et donc changer de poste pour améliorer leurs salaires.
Selon le témoignage des DRH, la mobilité touche également la classe d’âges de plus de 40 ans. Elle n’est plus l’exclusivité de génération Y (20-30 ans) et X (30-40 ans).
Dans l’enquête sur les rémunérations au Maroc pour 2008, HayGroup s’est basé sur 58 sociétés comptant plus de 35.000 titulaires. L’échantillon est composé de 47% de sociétés marocaines et 53% de filiales de groupes internationaux.
«La rémunération est un levier potentiel de démotivation»
La rémunération doit faire partie d’un package que l’entreprise offre à ses collaborateurs. En y ajoutant l’adhésion aux valeurs de l’entreprise et l’accès à la responsabilité, l’entreprise arrivera à retenir ses talents. Johann Bretton, manager à HayGroup, analyse les politiques de rémunération des entreprises marocaines.
- L’Economiste: Qu’est-ce qui alimente la hausse des salaires?
- Johann Bretton: L’inflation est toujours regardée de près quand il s’agit de fixer ces budgets. Aujourd’hui, étant donné que le Maroc est dans une phase de développement économique important, il ne faut pas tout stopper par inquiétude de l’inflation. Ces hausses traduisent une volonté d’être compétitif de la part des entreprises marocaines sur leur marché local parce qu’il existe une vraie pénurie au niveau de certaines fonctions, laquelle s’explique par une différence entre le niveau de formation des gens qui arrivent sur le marché de travail et les besoins des entreprises. Ceux qui ont un bon niveau et qui arrivent sur le marché du travail sont très sollicités par les entreprises qui sont prêtes à payer plus cher. D’autre part, la gestion traditionnelle des RH au Maroc a été contaminée dans le bon sens par l’arrivée de grandes multinationales. Les grandes entreprises ou les filiales de multinationales arrivent avec la volonté d’avoir tout de suite des personnes opérationnelles. Elles n’ont pas le temps ou la volonté de les former. Elles ont une capacité à offrir des niveaux de rémunération importants pour avoir des gens opérationnels. La pénurie et la compétition entre les grandes entreprises alimentent cette hausse des rémunérations.
- Comment expliquer les disparités entre les différentes catégories de salariés?
- Elles sont importantes, mais en les mettant en perspective avec les pays relativement comparables au Maroc, ces disparités ne sont pas choquantes. Par rapport à des économies qui connaissent des taux de croissance forts, une inflation et qui ont une proportion de jeunes très forte (Brésil, Inde, Chine et Emirats arabes unis), on retrouve ce type de différences entre fonctions non cadres, cadres et cadres supérieurs. Par contre, les différences sont plus fortes par rapport à des économies plus matures dans des pays de l’Union européenne ou de l’Amérique du Nord.
Ce qui est intéressant, c’est que le Maroc se trouve dans une situation un peu transitoire entre ces nouveaux grands pays émergents, qui ont une croissance soutenue, et des économies plus traditionnelles où la croissance et l’inflation sont plus maitrisées et où les éléments de la croissance de la rémunération vont être moindres.
- Que faire pour retenir les talents?
- Il y a plusieurs points clés. Le plus important à retenir est que la rémunération n’est qu’un moyen parmi d’autres. La rémunération n’est jamais un levier de motivation des talents. C’est un levier potentiel de démotivation. Quand on fait la comparaison, on s’aperçoit que le mécontentement par rapport à des difficultés vis-à-vis de son management et de l’intérêt du poste se traduit par des revendications via la rémunération.
Pour retenir les talents, la rémunération sera toujours un minimum, même si elle reste un levier pour retenir et attirer. Mais il faut surtout jouer sur des valeur de l’entreprise claires et partagées, des systèmes de reconnaissance qui ne passent pas uniquement par les rémunérations, mais également par beaucoup de formation et de prise de responsabilité. C’est surtout là-dessus que les entreprises qui savent distinguer leur talent font la différence. Elles sont capables, d’une part, d’identifier les gens qui sont talentueux et, d’autre part, de les faire progresser en leur donnant des responsabilités plus rapidement.
Propos recueillis par
Khadija MASMOUDI
· Une projection du cabinet HayGroup
· Le Maroc aux normes des pays plus matures en termes de rémunération
«Les budgets d’augmentation prévisionnels sont stables par rapport à 2008 pour les non cadres et les cadres supérieurs et en légère hausse pour les cadres». C’est l’une des prévisions de HayGroup sur l’évolution des rémunérations en 2009. Le groupe, qui a organisé le forum annuel sur le management, les ressources humaines et les rémunérations, jeudi 20 novembre à Casablanca, nuance ses prévisions puisqu’elles ne tiennent pas compte de la crise économique et financière. Il s’attend à ce que les budgets d’augmentations soient revus légèrement à la baisse. De l’avis de Nadia Salah, directeur des Rédactions du groupe Eco-Médias, la crise économique se traduira par une détente sur les ressources humaines. Celles-ci sont plus que jamais une variable stratégique.
HayGroup, qui est à sa cinquième enquête sur les rémunérations au Maroc, a annoncé des augmentations de 5,5% pour les non cadres, 6,1 pour les cadres et 5,9% pour les cadres supérieurs et dirigeants.
Pour 2008, les experts du groupe parlent de pratiques de rémunérations dynamiques par rapport à l’année dernière. La rareté des compétences est telle que les entreprises n’hésitent pas à surenchérir d’autant plus que le marché du travail ne fournit pas assez de personnes qualifiées. «Au niveau de la formation, la population est dominée par des personnes qui s’arrêtent au primaire. Nous nous retrouvons par la suite avec peu de personnes formées et beaucoup qui arrivent sur le marché avec un niveau minimum. C’est une population pour laquelle le savoir n’est pas un processus mais un stock», analyse Nadia Salah.
Durant cette année, la rémunération fixe contractuelle, composée du salaire de base brut annuel et des primes et indemnités, a augmenté de plus 5,2% pour la moitié de la catégorie non cadres. En revanche, l’autre moitié a vu sa rémunération évoluée de moins de 5,2%.
Dans cette enquête, les non cadres correspondent aux titulaires des postes tels que techniciens de laboratoire, chef d’équipe de production, etc.
Pour les cadres, la rémunération est quasi-stable comparativement à 2007. Un cadre sur deux a vu sa rémunération augmenter de plus de 5,4% en 2008 contre 5,6% en 2007. Cette population est constituée de contrôleurs de gestion, d’analystes programmeurs ou encore de chefs de produit. Ici l’expérience est également prise en compte. Une dynamique plus forte a concerné les cadres supérieurs. En 2008, la moitié d’entre eux ont vu leur rémunération fixe contractuelle revaloriser de plus de 6%.
L’évolution des salaires diffère en fonction de la part variable. En tenant compte de cet élément, l’on remarque que la rémunération est stable pour les non cadres alors qu’elle augmente pour les cadres et cadres supérieurs.
Ainsi 50% des cadres ont vu leur rémunération en intégrant les bonus augmenter de plus de 8% contre plus de 8,3% pour la moitié des cadres supérieurs. «C’est logique puisque ces deux catégories sont concernées par les bonus et primes variables exceptionnelles», note Johann Breton, manager à HayGroup.
Cette enquête menée auprès d’un échantillon de 58 entreprises composées à part égale de sociétés marocaines et de filiales de groupes internationaux, donne également un aperçu sur les filières les plus «cotées» en termes de rémunération. Le positionnement des filières de métiers par rapport à la médiane du marché relève un retrait des services généraux et informatiques que ce soit pour les rémunérations fixes contractuelles des cadres ou pour les rémunérations incluant les bonus.
Le marketing, la maintenance, l’ingénierie et la finance sont en léger retrait en termes de rémunération fixe contractuelle. Un résultat que Johann Breton nuance. Pour lui, il s’agit d’une concentration de ces familles autour de la médiane puisque l’écart est de plus ou moins 2% de cette médiane. Mais en tenant compte des primes, la dispersion est plus marquée pour les familles support qui se retrouvent plus proches de la médiane. La filière vente décolle avec la part variable alors que le décalage est assez marqué pour la fonction production.
Ces résultats ont suscité les commentaires des DRH présents dans la salle. Pour bien d’entre-eux, ces résultats ne reflètent pas la pression sur certains profils tels que les ingénieurs. Chose que l’expert de HayGroup explique par le fait que la pression s’exerce sur certains profils et non sur l’ensemble.
Saut de carrière
Entre deux niveaux de postes de responsabilité, l’écart moyen de salaire est de 60% au Maroc. Dans d’autres pays comme la Chine, il est de 82% alors qu’il ne dépasse pas 32% en France. Au Maroc, ce différentiel pose la problématique du saut de carrière. Les salariés se disent qu’il faut profiter de la croissance et donc changer de poste pour améliorer leurs salaires.
Selon le témoignage des DRH, la mobilité touche également la classe d’âges de plus de 40 ans. Elle n’est plus l’exclusivité de génération Y (20-30 ans) et X (30-40 ans).
Dans l’enquête sur les rémunérations au Maroc pour 2008, HayGroup s’est basé sur 58 sociétés comptant plus de 35.000 titulaires. L’échantillon est composé de 47% de sociétés marocaines et 53% de filiales de groupes internationaux.
«La rémunération est un levier potentiel de démotivation»
La rémunération doit faire partie d’un package que l’entreprise offre à ses collaborateurs. En y ajoutant l’adhésion aux valeurs de l’entreprise et l’accès à la responsabilité, l’entreprise arrivera à retenir ses talents. Johann Bretton, manager à HayGroup, analyse les politiques de rémunération des entreprises marocaines.
- L’Economiste: Qu’est-ce qui alimente la hausse des salaires?
- Johann Bretton: L’inflation est toujours regardée de près quand il s’agit de fixer ces budgets. Aujourd’hui, étant donné que le Maroc est dans une phase de développement économique important, il ne faut pas tout stopper par inquiétude de l’inflation. Ces hausses traduisent une volonté d’être compétitif de la part des entreprises marocaines sur leur marché local parce qu’il existe une vraie pénurie au niveau de certaines fonctions, laquelle s’explique par une différence entre le niveau de formation des gens qui arrivent sur le marché de travail et les besoins des entreprises. Ceux qui ont un bon niveau et qui arrivent sur le marché du travail sont très sollicités par les entreprises qui sont prêtes à payer plus cher. D’autre part, la gestion traditionnelle des RH au Maroc a été contaminée dans le bon sens par l’arrivée de grandes multinationales. Les grandes entreprises ou les filiales de multinationales arrivent avec la volonté d’avoir tout de suite des personnes opérationnelles. Elles n’ont pas le temps ou la volonté de les former. Elles ont une capacité à offrir des niveaux de rémunération importants pour avoir des gens opérationnels. La pénurie et la compétition entre les grandes entreprises alimentent cette hausse des rémunérations.
- Comment expliquer les disparités entre les différentes catégories de salariés?
- Elles sont importantes, mais en les mettant en perspective avec les pays relativement comparables au Maroc, ces disparités ne sont pas choquantes. Par rapport à des économies qui connaissent des taux de croissance forts, une inflation et qui ont une proportion de jeunes très forte (Brésil, Inde, Chine et Emirats arabes unis), on retrouve ce type de différences entre fonctions non cadres, cadres et cadres supérieurs. Par contre, les différences sont plus fortes par rapport à des économies plus matures dans des pays de l’Union européenne ou de l’Amérique du Nord.
Ce qui est intéressant, c’est que le Maroc se trouve dans une situation un peu transitoire entre ces nouveaux grands pays émergents, qui ont une croissance soutenue, et des économies plus traditionnelles où la croissance et l’inflation sont plus maitrisées et où les éléments de la croissance de la rémunération vont être moindres.
- Que faire pour retenir les talents?
- Il y a plusieurs points clés. Le plus important à retenir est que la rémunération n’est qu’un moyen parmi d’autres. La rémunération n’est jamais un levier de motivation des talents. C’est un levier potentiel de démotivation. Quand on fait la comparaison, on s’aperçoit que le mécontentement par rapport à des difficultés vis-à-vis de son management et de l’intérêt du poste se traduit par des revendications via la rémunération.
Pour retenir les talents, la rémunération sera toujours un minimum, même si elle reste un levier pour retenir et attirer. Mais il faut surtout jouer sur des valeur de l’entreprise claires et partagées, des systèmes de reconnaissance qui ne passent pas uniquement par les rémunérations, mais également par beaucoup de formation et de prise de responsabilité. C’est surtout là-dessus que les entreprises qui savent distinguer leur talent font la différence. Elles sont capables, d’une part, d’identifier les gens qui sont talentueux et, d’autre part, de les faire progresser en leur donnant des responsabilités plus rapidement.
Propos recueillis par
Khadija MASMOUDI