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Filialisation et partenariat à marche forcé, la dernière carte.
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La compagnie aérienne nationale Air Algérie a demandé à être recapitalisée pour mettre en oeuvre la filialisation de certaines de ses activités sur fond d’un programme de développement de son fonctionnement au sol et dans le ciel, avec comme premier acquis le renforcement de sa flotte.
Le PDG d’Air Algérie s’est prêté hier au jeu des questions-réponses à travers lequel il a dévoilé l’essentiel de la stratégie mise en branle pour « mettre à niveau la compagnie » selon les exigences mondiales.
« Nous avons demandé une augmentation de capital que le gouvernement nous accordée », a affirmé hier Wahid Bouabdellah au cercle militaire de Béni Messous où il présentait les résultats financiers de l’exercice 2008 de la compagnie.
Présentation qui s’est faite devant les détenteurs d’obligations souscrites à l’emprunt levé par Air Algérie entre 2004 et 2005.
« L’opération d’emprunts obligataires qui sera clôturée en 2010 a été menée de façon particulièrement satisfaisante. C’est une valeur sûre pour les souscripteurs.
Son remboursement a été fait aux échéances prévues, en plus c’est un mode de financement particulièrement avantageux », a fait savoir le PDG. Ce sont 41,6 milliards de dinars que la compagnie a ainsi collectés pour l’achat de 14 avions avec un lot de moteurs et de pièces de rechange. La première tranche de remboursement a été de 11,90 milliards DA en principal et 5,6 autres en intérêts.
Pour 2009-2011, la compagnie devra rendre encore 29,71 milliards DA en principal et 3,30 autres en intérêts. « Les performances d’Air Algérie permettront de solder les comptes aux échéances prévues », a-t-il assuré.
Les performances de la compagnie, Bouabdellah en note beaucoup comme celle de la croissance de l’activité commerciale où il est observé +9% dans le trafic passagers avec 3,2 millions de personnes dont 1,3 sur le réseau domestique, +10% de chiffres d’affaires (...). Un bénéfice net de 3 milliards DA soit une hausse de 42% avec en prime une structure financière assainie de la compagnie et une certification de son système management de la qualité selon ISO 9001.
Et bien qu’Air Algérie affiche de « bons résultats », l’exercice 2008 (de janvier à août) a été beaucoup affecté par la hausse du prix du kérosène. La facture a totalisé ainsi 24% des dépenses d’exploitation en 2008 contre 14% en 2003.
En plus, le PDG estime que « si en 2008, la compagnie n’a pas été touchée directement par la crise financière, en 2009, il est probable que ses effets en Europe auront des incidences négatives sur son marché. »
Ceci étant dit, Bouabdellah a préféré parler hier du plan de développement de la compagnie 2009-2014 validé le 5 juin dernier par un Conseil interministériel (CIM) sanctionné par une circulaire exigeant l’extension de son réseau par « une vision nationale intégrée et globale. »
Plan pour la mise en oeuvre duquel Air Algérie aura besoin d’investir 100,025 milliards de dinars. Parce que, dira Bouabdellah, « il faut réagir avec la tête et avec la poche. »
Pour cela, détaille-t-il, « j’ai besoin d’acheter 7 avions de 150 places et quatre autres de 70 places, j’ai donc besoin de 38 milliards DA pour acquérir les premiers et 9,5 milliards autres pour avoir les seconds. » Il compte en acquérir au moins deux « d’ici à la fin 2009. »
D’autres exigences financières « pour l’aménagement des cabines, il faut 3,449 milliards DA, deux avions cargos pour 10 milliards (...) pour l’activité handing, il faut 3,6 milliards (...) », a-t-il donné comme exemples.
Il prévient que pour mettre en oeuvre le plan de développement, « il faut réduire nos coûts et rationaliser nos moyens. »
Et pour ce faire, Air Algérie devra réussir en premier la reconfiguration de son réseau par une plus grande utilisation de ses appareils de façon plus économique.
Il est question d’améliorer la productivité par une orientation du personnel de « producteur » vers une orientation plus « services ».
« On est en train de reconstruire tous nos ateliers du point de vue humain. La productivité humaine est le chantier le plus difficile. On s’est rendus compte qu’on a délaissé nos personnels », a-t-il reconnu.
Et « bien que rajeunie, la flotte est peu rationnelle, elle est très hétérogène, à part le Boeing 737, les autres types sont largement au-dessus du seuil d’homogénéité, les coûts d’exploitation sont très élevés et desservir 70 destinations, c’est très pesant », explique Bouabdellah. Il estime qu’il faut donc « standardiser plus la flotte. »
Les gros porteurs, la compagnie va devoir les affréter à des tiers ou alors les vendre. La filialisation est cette autre entreprise qu’Air Algérie tient à mener à bien après l’avoir décidé depuis quelques années.
« Les activités sont des filiales avec leur conseil d’administration depuis longtemps mais ça n’a jamais connu d’effet », a dit le PDG.
Les premières activités visées par une filialisation effective « le catering, ça coûte très, très cher, on est la seule compagnie à donner à bord du frais, le surgelé est aussi bon », dit Bouabdellah.
Et la maintenance « c’est de l’or en barre, il faut que ceux qui la font gagnent parce que tout va à la compagnie mère », explique-t-il pour préciser « on ne privatise pas parce qu’on a tellement investi dedans qu’on ne veut pas que ça profite à d’autres.
Il faut une injection d’expertise additionnelle pour élargir son périmètre d’action aux clients extérieurs. »
Il rappelle, déçu, « qu’on a perdu 400 personnes par des départs volontaires, nos meilleurs techniciens ! » La filière fret est aussi à filialiser. « On va créer une filiale cargo avec un capital social et un partenaire », dit-il.
L’activité handing (assistance aux avions dans les escales) sera aussi filialisée, « c’est en train de se constituer, il faut absolument que le handing devienne autonome le tout dans deux ou trois ans ».
La recapitalisation d’Air Algérie par l’Etat est souhaitée, dira son PDG, à hauteur de « 26 ou 28 milliards DA pour faire face à la filialisation, on ne va pas brader nos filiales. »
Il reconnaît que « nos syndicats rechignent sur le mot filialisation mais avec une concertation plus rationnelle, on aboutira. » Par contre, note le PDG, « la filiale lignes intérieures, il n’est pas question de la faire.
S’il y a lieu, c’est avec Tassili Air lines. Il affirme qu’« on va redéfinir le ciel algérien en partenariat et en synergie. »
Air Algérie, fait-il savoir, « est à la recherche d’une plate-forme de correspondances à l’aéroport, c’est ce qu’on appelle Hub qui permet aux passagers de changer rapidement et facilement de vol. » Le Hub « ça nous fait gagner du temps et de l’argent », dit-il.
Le Quotidien d’Oran
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La compagnie aérienne nationale Air Algérie a demandé à être recapitalisée pour mettre en oeuvre la filialisation de certaines de ses activités sur fond d’un programme de développement de son fonctionnement au sol et dans le ciel, avec comme premier acquis le renforcement de sa flotte.
Le PDG d’Air Algérie s’est prêté hier au jeu des questions-réponses à travers lequel il a dévoilé l’essentiel de la stratégie mise en branle pour « mettre à niveau la compagnie » selon les exigences mondiales.
« Nous avons demandé une augmentation de capital que le gouvernement nous accordée », a affirmé hier Wahid Bouabdellah au cercle militaire de Béni Messous où il présentait les résultats financiers de l’exercice 2008 de la compagnie.
Présentation qui s’est faite devant les détenteurs d’obligations souscrites à l’emprunt levé par Air Algérie entre 2004 et 2005.
« L’opération d’emprunts obligataires qui sera clôturée en 2010 a été menée de façon particulièrement satisfaisante. C’est une valeur sûre pour les souscripteurs.
Son remboursement a été fait aux échéances prévues, en plus c’est un mode de financement particulièrement avantageux », a fait savoir le PDG. Ce sont 41,6 milliards de dinars que la compagnie a ainsi collectés pour l’achat de 14 avions avec un lot de moteurs et de pièces de rechange. La première tranche de remboursement a été de 11,90 milliards DA en principal et 5,6 autres en intérêts.
Pour 2009-2011, la compagnie devra rendre encore 29,71 milliards DA en principal et 3,30 autres en intérêts. « Les performances d’Air Algérie permettront de solder les comptes aux échéances prévues », a-t-il assuré.
Les performances de la compagnie, Bouabdellah en note beaucoup comme celle de la croissance de l’activité commerciale où il est observé +9% dans le trafic passagers avec 3,2 millions de personnes dont 1,3 sur le réseau domestique, +10% de chiffres d’affaires (...). Un bénéfice net de 3 milliards DA soit une hausse de 42% avec en prime une structure financière assainie de la compagnie et une certification de son système management de la qualité selon ISO 9001.
Et bien qu’Air Algérie affiche de « bons résultats », l’exercice 2008 (de janvier à août) a été beaucoup affecté par la hausse du prix du kérosène. La facture a totalisé ainsi 24% des dépenses d’exploitation en 2008 contre 14% en 2003.
En plus, le PDG estime que « si en 2008, la compagnie n’a pas été touchée directement par la crise financière, en 2009, il est probable que ses effets en Europe auront des incidences négatives sur son marché. »
Ceci étant dit, Bouabdellah a préféré parler hier du plan de développement de la compagnie 2009-2014 validé le 5 juin dernier par un Conseil interministériel (CIM) sanctionné par une circulaire exigeant l’extension de son réseau par « une vision nationale intégrée et globale. »
Plan pour la mise en oeuvre duquel Air Algérie aura besoin d’investir 100,025 milliards de dinars. Parce que, dira Bouabdellah, « il faut réagir avec la tête et avec la poche. »
Pour cela, détaille-t-il, « j’ai besoin d’acheter 7 avions de 150 places et quatre autres de 70 places, j’ai donc besoin de 38 milliards DA pour acquérir les premiers et 9,5 milliards autres pour avoir les seconds. » Il compte en acquérir au moins deux « d’ici à la fin 2009. »
D’autres exigences financières « pour l’aménagement des cabines, il faut 3,449 milliards DA, deux avions cargos pour 10 milliards (...) pour l’activité handing, il faut 3,6 milliards (...) », a-t-il donné comme exemples.
Il prévient que pour mettre en oeuvre le plan de développement, « il faut réduire nos coûts et rationaliser nos moyens. »
Et pour ce faire, Air Algérie devra réussir en premier la reconfiguration de son réseau par une plus grande utilisation de ses appareils de façon plus économique.
Il est question d’améliorer la productivité par une orientation du personnel de « producteur » vers une orientation plus « services ».
« On est en train de reconstruire tous nos ateliers du point de vue humain. La productivité humaine est le chantier le plus difficile. On s’est rendus compte qu’on a délaissé nos personnels », a-t-il reconnu.
Et « bien que rajeunie, la flotte est peu rationnelle, elle est très hétérogène, à part le Boeing 737, les autres types sont largement au-dessus du seuil d’homogénéité, les coûts d’exploitation sont très élevés et desservir 70 destinations, c’est très pesant », explique Bouabdellah. Il estime qu’il faut donc « standardiser plus la flotte. »
Les gros porteurs, la compagnie va devoir les affréter à des tiers ou alors les vendre. La filialisation est cette autre entreprise qu’Air Algérie tient à mener à bien après l’avoir décidé depuis quelques années.
« Les activités sont des filiales avec leur conseil d’administration depuis longtemps mais ça n’a jamais connu d’effet », a dit le PDG.
Les premières activités visées par une filialisation effective « le catering, ça coûte très, très cher, on est la seule compagnie à donner à bord du frais, le surgelé est aussi bon », dit Bouabdellah.
Et la maintenance « c’est de l’or en barre, il faut que ceux qui la font gagnent parce que tout va à la compagnie mère », explique-t-il pour préciser « on ne privatise pas parce qu’on a tellement investi dedans qu’on ne veut pas que ça profite à d’autres.
Il faut une injection d’expertise additionnelle pour élargir son périmètre d’action aux clients extérieurs. »
Il rappelle, déçu, « qu’on a perdu 400 personnes par des départs volontaires, nos meilleurs techniciens ! » La filière fret est aussi à filialiser. « On va créer une filiale cargo avec un capital social et un partenaire », dit-il.
L’activité handing (assistance aux avions dans les escales) sera aussi filialisée, « c’est en train de se constituer, il faut absolument que le handing devienne autonome le tout dans deux ou trois ans ».
La recapitalisation d’Air Algérie par l’Etat est souhaitée, dira son PDG, à hauteur de « 26 ou 28 milliards DA pour faire face à la filialisation, on ne va pas brader nos filiales. »
Il reconnaît que « nos syndicats rechignent sur le mot filialisation mais avec une concertation plus rationnelle, on aboutira. » Par contre, note le PDG, « la filiale lignes intérieures, il n’est pas question de la faire.
S’il y a lieu, c’est avec Tassili Air lines. Il affirme qu’« on va redéfinir le ciel algérien en partenariat et en synergie. »
Air Algérie, fait-il savoir, « est à la recherche d’une plate-forme de correspondances à l’aéroport, c’est ce qu’on appelle Hub qui permet aux passagers de changer rapidement et facilement de vol. » Le Hub « ça nous fait gagner du temps et de l’argent », dit-il.
Le Quotidien d’Oran
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