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Un an après avoir dévoilé son ambitieux plan de développement quinquennal, la compagnie nationale poursuit sa restructuration et tente de pallier les insuffisances qui nuisent à son image.
«En 2015, Air Algérie pèsera autant qu’Egyptair. » Wahid Bouabdallah, PDG du transporteur algérien, y croit fermement. Pour atteindre le niveau de son concurrent égyptien (plus de 2,1 milliards d’euros de chiffre d’affaires, contre 414 millions d’euros pour Air Algérie), il table sur le plan de développement quinquennal (2009-2014) annoncé en octobre 2009. Celui-ci devrait coûter 951,5 millions d’euros, financés pour l’essentiel par un prêt du Fonds national d’investissement, créé en mars 2009 et chargé d’appuyer les plus grandes sociétés publiques algériennes. Ce programme, élaboré par le cabinet de conseil KPMG Algérie, prévoit notamment l’acquisition de nouveaux avions, la création en 2012 d’un centre de formation, ainsi que la filialisation de plusieurs activités.
Une flotte renforcée
Près d’un an après sa mise en œuvre, « ce plan d’investissement a été réalisé à 75 % », affirme le patron du transporteur algérien. À commencer par le développement de la flotte : le transporteur a déjà réceptionné 2 des 7 Boeing commandés, des 737-800, portant à 33 le nombre de ses appareils. Un ATR (sur les 4 commandés) a également été livré, permettant à la compagnie de renforcer son réseau intérieur – un marché de près de 1,5 million de passagers en 2009 (+ 12 %) – et d’ouvrir de nouvelles dessertes, vers la France notamment (Toulon et Montpellier). Au total, fin 2011, Air Algérie devrait disposer de 42 avions pour son activité passagers – contre 31 deux ans plus tôt. Mais ce n’est pas tout. Le transporteur, qui mise sur le développement du secteur touristique du pays, devrait commander début 2011, pour 400 millions d’euros, 5 appareils supplémentaires : 2 avions sanitaires (pour le tourisme médical) et 3 autres gros-porteurs.
Autre avancée, la réorganisation de la compagnie, qui a mis en place deux pôles d’activités : administration et finances, d’une part, et opération, de l’autre. Jusque-là, la compagnie disposait d’une direction générale et de dix-huit directions centrales. La nouvelle structure permet à Air Algérie d’être plus efficace et d’optimiser son fonctionnement pour doubler le nombre de ses passagers, à 6 millions en 2014. Mais la réalisation de cet objectif passera aussi par l’amélioration de l’image de la compagnie auprès de la clientèle. « Notre priorité aujourd’hui est d’améliorer la qualité de nos produits », affirme Wahid Bouabdallah. Et cette insuffisance, il compte la pallier avec la création d’un centre de formation du personnel navigant commercial (PNC). Les besoins de la compagnie dans ce domaine sont estimés à 400 personnes. Outre la qualité du service, Air Algérie devra résoudre son problème de ponctualité (25 % de retards, selon la direction). En septembre, par exemple, le blocage de milliers de pèlerins algériens pendant plusieurs jours dans les aéroports de Djeddah et de Médine (Arabie saoudite) en raison d’un dysfonctionnement dans leurs transferts, avait fait la une de la presse nationale. Air Algérie a rejeté la responsabilité sur les autorités saoudiennes, mais des voyageurs ont dénoncé le manque de communication et de prise en charge par la compagnie.
Rappel à l’ordre
Sur les autres fronts de la restructuration, la tâche semble plus ardue mais pas insurmontable. Ainsi, le processus de filialisation des activités de catering (restauration à bord, services au sol…), du fret et de la maintenance devra s’achever dans les six prochains mois ; tous les appels d’offres ont déjà été lancés. Air Algérie n’est partie prenante aujourd’hui que dans une seule filiale, Amadeus Algérie, spécialisée dans les services de réservation électronique, qu’elle détient à 60 %.
« Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, il est logique qu’une compagnie aérienne veuille externaliser certaines de ses activités pour se consacrer à son cœur de métier. Mais c’est un processus qui prend toujours plus de temps que prévu et qui n’est jamais facile à gérer, car il engendre la colère des salariés », explique Cheick Tidiane Camara, PDG d’Ectar, un cabinet de conseil spécialisé dans le transport aérien africain. Et c’est justement ce qui semble s’être produit au sein du pôle de maintenance de la compagnie, où le projet de filialisation avec l’appui de partenaires étrangers provoque une levée de boucliers de certains syndicats. La direction affirme que cette montée au créneau, orchestrée par un responsable syndical qui voulait régler des problèmes personnels, a coûté cher à la compagnie. Alertées, les sociétés d’assurance ont voulu renégocier les tarifs, ce qui a refroidi de nombreux partenaires occidentaux.
Toujours dans le registre des défis, Air Algérie devra continuer de se conformer aux normes de sécurité de l’Union européenne. Épinglée en juillet par la Commission européenne, la compagnie a présenté avec succès à Bruxelles le 9 novembre son plan correctif. « Ce rappel à l’ordre nous permet de nous mettre à jour », assure Wahid Bouabdallah. Selon les experts, les problèmes relevés par Bruxelles (arrimage du fret, état de la moquette et des sièges, obstruction des issues de secours par des bagages à main) étaient mineurs.
La France, principal marché
Une fois tous ces problèmes réglés, la compagnie, dont le chiffre d’affaires est passé de 460 millions d’euros en 2007 à 560 millions en 2009 (voir tableau), devrait pouvoir se consacrer entièrement à son objectif de compter parmi les leaders aux niveaux africain et international. Notamment en France, son principal marché (Air Algérie y compte 12 escales sur 23 en Europe), qu’elle dispute à Air France, Aigle Azur et Air Méditerranée.
Le transporteur, dont la part de marché sur les vols entre la France et l’Algérie est passée de 60 % à environ 50 % au cours des dernières années, entend pour l’heure conforter ses positions sur ce marché. « L’Hexagone représente actuellement 70 % de notre activité passagers. Nous allons y consolider nos positions, tout en nous développant en Amérique du Nord et en Asie », indique le PDG de la compagnie.
« Air Algérie a d’énormes potentiels en Europe, au Moyen-Orient et en Extrême-Orient, et devrait renforcer ses moyens vers ces destinations », analyse un expert du ciel africain, qui ajoute qu’« au sud du Sahara, si la compagnie a été la première du Maghreb présente, les voyageurs subsahariens préfèrent désormais transiter par Casablanca ou Tunis plutôt que par Alger ». Il n’empêche qu’Air Algérie se dit intéressé par le Nigeria, le Niger, le Burkina Faso et la Corne du continent.
Jeune Afrique
«En 2015, Air Algérie pèsera autant qu’Egyptair. » Wahid Bouabdallah, PDG du transporteur algérien, y croit fermement. Pour atteindre le niveau de son concurrent égyptien (plus de 2,1 milliards d’euros de chiffre d’affaires, contre 414 millions d’euros pour Air Algérie), il table sur le plan de développement quinquennal (2009-2014) annoncé en octobre 2009. Celui-ci devrait coûter 951,5 millions d’euros, financés pour l’essentiel par un prêt du Fonds national d’investissement, créé en mars 2009 et chargé d’appuyer les plus grandes sociétés publiques algériennes. Ce programme, élaboré par le cabinet de conseil KPMG Algérie, prévoit notamment l’acquisition de nouveaux avions, la création en 2012 d’un centre de formation, ainsi que la filialisation de plusieurs activités.
Une flotte renforcée
Près d’un an après sa mise en œuvre, « ce plan d’investissement a été réalisé à 75 % », affirme le patron du transporteur algérien. À commencer par le développement de la flotte : le transporteur a déjà réceptionné 2 des 7 Boeing commandés, des 737-800, portant à 33 le nombre de ses appareils. Un ATR (sur les 4 commandés) a également été livré, permettant à la compagnie de renforcer son réseau intérieur – un marché de près de 1,5 million de passagers en 2009 (+ 12 %) – et d’ouvrir de nouvelles dessertes, vers la France notamment (Toulon et Montpellier). Au total, fin 2011, Air Algérie devrait disposer de 42 avions pour son activité passagers – contre 31 deux ans plus tôt. Mais ce n’est pas tout. Le transporteur, qui mise sur le développement du secteur touristique du pays, devrait commander début 2011, pour 400 millions d’euros, 5 appareils supplémentaires : 2 avions sanitaires (pour le tourisme médical) et 3 autres gros-porteurs.
Autre avancée, la réorganisation de la compagnie, qui a mis en place deux pôles d’activités : administration et finances, d’une part, et opération, de l’autre. Jusque-là, la compagnie disposait d’une direction générale et de dix-huit directions centrales. La nouvelle structure permet à Air Algérie d’être plus efficace et d’optimiser son fonctionnement pour doubler le nombre de ses passagers, à 6 millions en 2014. Mais la réalisation de cet objectif passera aussi par l’amélioration de l’image de la compagnie auprès de la clientèle. « Notre priorité aujourd’hui est d’améliorer la qualité de nos produits », affirme Wahid Bouabdallah. Et cette insuffisance, il compte la pallier avec la création d’un centre de formation du personnel navigant commercial (PNC). Les besoins de la compagnie dans ce domaine sont estimés à 400 personnes. Outre la qualité du service, Air Algérie devra résoudre son problème de ponctualité (25 % de retards, selon la direction). En septembre, par exemple, le blocage de milliers de pèlerins algériens pendant plusieurs jours dans les aéroports de Djeddah et de Médine (Arabie saoudite) en raison d’un dysfonctionnement dans leurs transferts, avait fait la une de la presse nationale. Air Algérie a rejeté la responsabilité sur les autorités saoudiennes, mais des voyageurs ont dénoncé le manque de communication et de prise en charge par la compagnie.
Rappel à l’ordre
Sur les autres fronts de la restructuration, la tâche semble plus ardue mais pas insurmontable. Ainsi, le processus de filialisation des activités de catering (restauration à bord, services au sol…), du fret et de la maintenance devra s’achever dans les six prochains mois ; tous les appels d’offres ont déjà été lancés. Air Algérie n’est partie prenante aujourd’hui que dans une seule filiale, Amadeus Algérie, spécialisée dans les services de réservation électronique, qu’elle détient à 60 %.
« Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, il est logique qu’une compagnie aérienne veuille externaliser certaines de ses activités pour se consacrer à son cœur de métier. Mais c’est un processus qui prend toujours plus de temps que prévu et qui n’est jamais facile à gérer, car il engendre la colère des salariés », explique Cheick Tidiane Camara, PDG d’Ectar, un cabinet de conseil spécialisé dans le transport aérien africain. Et c’est justement ce qui semble s’être produit au sein du pôle de maintenance de la compagnie, où le projet de filialisation avec l’appui de partenaires étrangers provoque une levée de boucliers de certains syndicats. La direction affirme que cette montée au créneau, orchestrée par un responsable syndical qui voulait régler des problèmes personnels, a coûté cher à la compagnie. Alertées, les sociétés d’assurance ont voulu renégocier les tarifs, ce qui a refroidi de nombreux partenaires occidentaux.
Toujours dans le registre des défis, Air Algérie devra continuer de se conformer aux normes de sécurité de l’Union européenne. Épinglée en juillet par la Commission européenne, la compagnie a présenté avec succès à Bruxelles le 9 novembre son plan correctif. « Ce rappel à l’ordre nous permet de nous mettre à jour », assure Wahid Bouabdallah. Selon les experts, les problèmes relevés par Bruxelles (arrimage du fret, état de la moquette et des sièges, obstruction des issues de secours par des bagages à main) étaient mineurs.
La France, principal marché
Une fois tous ces problèmes réglés, la compagnie, dont le chiffre d’affaires est passé de 460 millions d’euros en 2007 à 560 millions en 2009 (voir tableau), devrait pouvoir se consacrer entièrement à son objectif de compter parmi les leaders aux niveaux africain et international. Notamment en France, son principal marché (Air Algérie y compte 12 escales sur 23 en Europe), qu’elle dispute à Air France, Aigle Azur et Air Méditerranée.
Le transporteur, dont la part de marché sur les vols entre la France et l’Algérie est passée de 60 % à environ 50 % au cours des dernières années, entend pour l’heure conforter ses positions sur ce marché. « L’Hexagone représente actuellement 70 % de notre activité passagers. Nous allons y consolider nos positions, tout en nous développant en Amérique du Nord et en Asie », indique le PDG de la compagnie.
« Air Algérie a d’énormes potentiels en Europe, au Moyen-Orient et en Extrême-Orient, et devrait renforcer ses moyens vers ces destinations », analyse un expert du ciel africain, qui ajoute qu’« au sud du Sahara, si la compagnie a été la première du Maghreb présente, les voyageurs subsahariens préfèrent désormais transiter par Casablanca ou Tunis plutôt que par Alger ». Il n’empêche qu’Air Algérie se dit intéressé par le Nigeria, le Niger, le Burkina Faso et la Corne du continent.
Jeune Afrique
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