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Pour créer de la valeur, le rendement du capital investi doit être supérieur au coût des fonds propres de l'entreprise.
La création de valeur reflète la performance économique et se fonde sur le Profit économique: le seul indicateur complet de la performance d'une entreprise (PE = REMIC - cmc*CI ; le résultat opérationnel diminué de la charge des capitaux investis calculée au coût du capital). C'est le seul qui soit une mesure de la productivité globale de l'entreprise par rapport à l'ensemble de ses deux facteurs de production : le Capital et le Travail.
Les managers en charge de création de valeur seront donc tenus d'avoir deux préoccupations majeures à savoir :
-1) l'amélioration du Profit Economique obtenue tout autant, voire même plus, par une politique nouvelle axée sur le bilan (meilleure utilisation des immobilisations, diminution du BFR) que par une politique traditionnelle axée sur le compte de résultat (augmentation des ventes et diminution des coûts). Cette démarche met l'accent non seulement sur la marge sur chiffre d'affaires appelée productivité opérationnelle mais aussi sur la rotation du capital appelée productivité bilancielle.
La seule règle stratégique qu'il convient de respecter est donc d'améliorer le Profit Economique quel que soit son niveau actuel, que l'entreprise fasse des pertes ou des profits économiques. L'important n'est pas tant la valeur absolue du PE que le sens de sa variation pour autant qu'elle ne soit pas déjà anticipée. Dans cette optique, la seule règle stratégique que se doit de s'imposer une entreprise est d'augmenter le PE, encore et toujours. S'il est négatif, il doit devenir de moins en moins négatif. S'il est positif, il doit devenir de plus en plus positif.
-2) la croissance : la création de valeur incite bien à la croissance mais pas à une croissance à tout prix. Seule la croissance rentable est créatrice de valeur. Le retraitement des investissements stratégiques est là pour faciliter et susciter cette dynamique.
3) AMELIORATION DES PERFORMANCES PAR LE RECENTRAGE DE L'ENTREPRISE SUR SON METIER DE BASE
Le métier de l'entreprise est constitué de ressources et de compétences. Une innovation est une nouvelle combinaison de ressources, découverte au sein de l'organisation, capable de créer de la valeur. C'est ce qui fait la singularité d'une entreprise.
Les ressources sont des "stocks" d'éléments matériels et immatériels spécifiques à l'entreprise et les compétences sont des " flux ", des routines propres à une organisation, qui permettent de mobiliser ces ressources.
Les ressources et compétences résultent de l'accumulation d'un savoir spécifique au moyen de l'expérience passée. C'est par l'action que les membres de l'entreprise apprennent collectivement à déployer les ressources.
Ainsi, une entreprise peut l'emporter sur la concurrence non seulement parce qu'elle dispose de plus de ressources, mais aussi parce qu'elle utilise mieux ses ressources grâce à ses compétences. Et elle enrichit ses compétences parce qu'elle est engagée dans un processus permanent d'apprentissage collectif.
La mission d'entreprise ne se définit pas selon les produits qu'elle vend mais selon les marchés dont elle dépend. Les questions sont alors : Quels sont nos clients ? A quel besoin répond notre offre ?
L'évolution des exigences du client peut conduire à l'enrichissement d'une mission et à l'acquisition de compétences nouvelles, donc à la transformation d'un métier. La maîtrise d'un métier peut trouver à se valoriser dans des marchés peu familiers à l'entreprise. Bref, un métier peut s'ouvrir sur de nouvelles missions, et la mission peut conduire à de nouveaux métiers.
Mission et métier sont donc deux manières de décrire l'activité d'une entreprise. Ce sont les deux facettes d'une même réalité en interaction dynamique.
Afin d'améliorer la capacité de l'entreprise à générer du cash-flow, il convient de procéder, en fonction de la stratégie choisie, au repérage des activités apportant de la valeur. Il s'agit d'apprécier chaque activité, en fonction de sa contribution à la création de valeur, de manière à les classer de la façon suivante :
- Les activités apportant de la valeur seront maintenues, voire analysées pour les rendre encore plus efficaces ;
- Les activités n'apportant pas de valeur seront supprimées ou sous-traitées ou encore réorganisées de manière à être réalisées à un moindre coût.
Cette réflexion qui débouche souvent sur un recentrage sur le ou les métiers de base de l'entreprise explique la manière opérationnelle d'accroître le Profit Economique à Capitaux Investis constants, c'est-à-dire augmenter les produits et diminuer les charges d'exploitation entraînée par l'utilisation des Capitaux Investis existant déjà, sans investissement ou désinvestissement supplémentaire. L'entreprise doit fonctionner comme avant, mais mieux qu'avant.
Cela peut sembler simpliste, mais dans la réalité des entreprises quasiment aucune décision n'est prise à Capitaux Investis constants. Traditionnellement, nombreuses sont celles qui pour faire mieux ont tendance à exiger plus, toujours plus... En fait, la méthode présentée ici leur demande plutôt de repenser entièrement le métier exercé et la manière de l'exercer.
4) AMELIORATION DES PERFORMANCES PAR LA METHODE ABC / ABM
En s'appuyant sur les modèles simples de la micro-économie, le calcul du coût de revient sur la base du volume déforme gravement le regard que les entreprises portent sur leurs options stratégiques et la façon dont elles estiment l'incidence sur les bénéfices et leurs décisions en matière de prix de vente et de positionnement de leurs produits.
La performance financière d'une organisation réside dans l'optimisation d'une rentabilité durable. Cette optimisation n'est possible que si l'organisation est capable d'adapter sa structure de coûts à sa structure de revenus, construisant ainsi une rentabilité pertinente, permettant d'identifier les leviers (variables explicatives) de pilotage de la performance.
La méthode ABC (Activity Based Costing) permet de rétablir le lien de causalité entre les dépenses indirectes et les objets de coûts en s'appuyant sur les principes ci-dessous :
oLes activités (tâches élémentaires réalisées) consomment des ressources ;
oLes objets de coûts consomment des activités.
La démarche ABC vise à fournir des analyses de coût, et par conséquence de rentabilité, selon des axes d'analyse divers (produit, client, fournisseur,…). Elle permet ensuite de réaliser des consolidations par produit, clients ou canal de vente et d'obtenir des analyses multidimensionnelles.
La valorisation, respectivement, des activités, puis des objets de coûts, apporte une connaissance de la formation des coûts fiable, partagée, et proche de la réalité opérationnelle. En remontant au management cette connaissance des informations opérationnelles, la méthode rend possible une gestion du type "Bottom Up". De plus, en fonction du degré de maturité du modèle élaboré, l'expérience montre que l'ABC se montre être la méthode de référence pour le pilotage de la performance des processus de l'organisation. En effet, grâce à la valorisation des activités, les processus, définis comme un regroupement homogène d'activités opérationnelles, peuvent à leur tour être valorisés. Et il devient alors possible de suivre/budgéter des objectifs, voire même de simuler la performance des processus.
La méthode ABC / ABM (Activity Based Costing / Activity Based Management) appelée aussi gestion par activités permet notamment de maîtriser les coûts et les marges, mettre en place des indicateurs pour réagir à temps, comprendre d'où vient la rentabilité d'une entreprise, réduire les frais généraux et d'orienter l'entreprise vers ses clients. Souple et réactive, la méthode ABC / ABM repose sur l'observation de l'enchaînement des activités et des processus de l'entreprise pour comprendre la formation du coût et de la valeur apportée aux clients.
En optant pour cette méthode, les entreprises auront une meilleure maîtrise de leur management des activités et ce, en améliorant de façon continue aussi bien la valeur reçue par les clients que les profits réalisés en offrant cette valeur.
5) AMELIORATION DES PERFORMANCES PAR REDEFINITION DES ORIENTATIONS DU SYSTEME D'INFORMATION
Contrairement à la représentation exclusivement formelle et statique de la structure de l'entreprise exprimée par les fonctions, l'approche par les métiers apporte un éclairage en phase avec la dynamique de l'entreprise.
En effet, en adoptant une vision transversale par les processus, nous nous rapprochons plus de la finalité réelle de l'entreprise. Elle n'existe pas pour "être ", elle existe pour " vendre" des " produits" à ses " clients".
Les leviers de la performance sont alors à rechercher dans les métiers (chaque secteur d'activité présentant des caractéristiques concurrentielles qui lui sont propres), les fonctions (chaque fonction devant être appréhendée dans le contexte de l'activité qu'elle accompagne) et la transversalité (obtenue grâce aux structures horizontales, aux processus et aux technologies de l'information).
Redéfinir les orientations du système d'information en passant des orientations traditionnelles " Fonctions / Traitements / Produits " vers les nouvelles orientations "Utilisateurs / Données/ Clients", qui conditionnement la performance des systèmes d'information actuels, permet de disposer d'une information transparente (et pertinente) qui circule dans les deux sens de la hiérarchie et d'effectuer des traitements souples multidimensionnels. Ces nouvelles orientations accroissent par conséquent la réactivité (meilleure coopération interne et meilleure compétitivité externe) et améliore à la fois le partage de l'information et d'une manière générale le système de communication qui est source de mobilisation des énergies.
L'information à la fois fiable, disponible et accessible par le plus grand nombre, permet la préparation et le contrôle de la stratégie avec et pour les intéressés.
A suivre...
Le maghrebdz
La création de valeur reflète la performance économique et se fonde sur le Profit économique: le seul indicateur complet de la performance d'une entreprise (PE = REMIC - cmc*CI ; le résultat opérationnel diminué de la charge des capitaux investis calculée au coût du capital). C'est le seul qui soit une mesure de la productivité globale de l'entreprise par rapport à l'ensemble de ses deux facteurs de production : le Capital et le Travail.
Les managers en charge de création de valeur seront donc tenus d'avoir deux préoccupations majeures à savoir :
-1) l'amélioration du Profit Economique obtenue tout autant, voire même plus, par une politique nouvelle axée sur le bilan (meilleure utilisation des immobilisations, diminution du BFR) que par une politique traditionnelle axée sur le compte de résultat (augmentation des ventes et diminution des coûts). Cette démarche met l'accent non seulement sur la marge sur chiffre d'affaires appelée productivité opérationnelle mais aussi sur la rotation du capital appelée productivité bilancielle.
La seule règle stratégique qu'il convient de respecter est donc d'améliorer le Profit Economique quel que soit son niveau actuel, que l'entreprise fasse des pertes ou des profits économiques. L'important n'est pas tant la valeur absolue du PE que le sens de sa variation pour autant qu'elle ne soit pas déjà anticipée. Dans cette optique, la seule règle stratégique que se doit de s'imposer une entreprise est d'augmenter le PE, encore et toujours. S'il est négatif, il doit devenir de moins en moins négatif. S'il est positif, il doit devenir de plus en plus positif.
-2) la croissance : la création de valeur incite bien à la croissance mais pas à une croissance à tout prix. Seule la croissance rentable est créatrice de valeur. Le retraitement des investissements stratégiques est là pour faciliter et susciter cette dynamique.
3) AMELIORATION DES PERFORMANCES PAR LE RECENTRAGE DE L'ENTREPRISE SUR SON METIER DE BASE
Le métier de l'entreprise est constitué de ressources et de compétences. Une innovation est une nouvelle combinaison de ressources, découverte au sein de l'organisation, capable de créer de la valeur. C'est ce qui fait la singularité d'une entreprise.
Les ressources sont des "stocks" d'éléments matériels et immatériels spécifiques à l'entreprise et les compétences sont des " flux ", des routines propres à une organisation, qui permettent de mobiliser ces ressources.
Les ressources et compétences résultent de l'accumulation d'un savoir spécifique au moyen de l'expérience passée. C'est par l'action que les membres de l'entreprise apprennent collectivement à déployer les ressources.
Ainsi, une entreprise peut l'emporter sur la concurrence non seulement parce qu'elle dispose de plus de ressources, mais aussi parce qu'elle utilise mieux ses ressources grâce à ses compétences. Et elle enrichit ses compétences parce qu'elle est engagée dans un processus permanent d'apprentissage collectif.
La mission d'entreprise ne se définit pas selon les produits qu'elle vend mais selon les marchés dont elle dépend. Les questions sont alors : Quels sont nos clients ? A quel besoin répond notre offre ?
L'évolution des exigences du client peut conduire à l'enrichissement d'une mission et à l'acquisition de compétences nouvelles, donc à la transformation d'un métier. La maîtrise d'un métier peut trouver à se valoriser dans des marchés peu familiers à l'entreprise. Bref, un métier peut s'ouvrir sur de nouvelles missions, et la mission peut conduire à de nouveaux métiers.
Mission et métier sont donc deux manières de décrire l'activité d'une entreprise. Ce sont les deux facettes d'une même réalité en interaction dynamique.
Afin d'améliorer la capacité de l'entreprise à générer du cash-flow, il convient de procéder, en fonction de la stratégie choisie, au repérage des activités apportant de la valeur. Il s'agit d'apprécier chaque activité, en fonction de sa contribution à la création de valeur, de manière à les classer de la façon suivante :
- Les activités apportant de la valeur seront maintenues, voire analysées pour les rendre encore plus efficaces ;
- Les activités n'apportant pas de valeur seront supprimées ou sous-traitées ou encore réorganisées de manière à être réalisées à un moindre coût.
Cette réflexion qui débouche souvent sur un recentrage sur le ou les métiers de base de l'entreprise explique la manière opérationnelle d'accroître le Profit Economique à Capitaux Investis constants, c'est-à-dire augmenter les produits et diminuer les charges d'exploitation entraînée par l'utilisation des Capitaux Investis existant déjà, sans investissement ou désinvestissement supplémentaire. L'entreprise doit fonctionner comme avant, mais mieux qu'avant.
Cela peut sembler simpliste, mais dans la réalité des entreprises quasiment aucune décision n'est prise à Capitaux Investis constants. Traditionnellement, nombreuses sont celles qui pour faire mieux ont tendance à exiger plus, toujours plus... En fait, la méthode présentée ici leur demande plutôt de repenser entièrement le métier exercé et la manière de l'exercer.
4) AMELIORATION DES PERFORMANCES PAR LA METHODE ABC / ABM
En s'appuyant sur les modèles simples de la micro-économie, le calcul du coût de revient sur la base du volume déforme gravement le regard que les entreprises portent sur leurs options stratégiques et la façon dont elles estiment l'incidence sur les bénéfices et leurs décisions en matière de prix de vente et de positionnement de leurs produits.
La performance financière d'une organisation réside dans l'optimisation d'une rentabilité durable. Cette optimisation n'est possible que si l'organisation est capable d'adapter sa structure de coûts à sa structure de revenus, construisant ainsi une rentabilité pertinente, permettant d'identifier les leviers (variables explicatives) de pilotage de la performance.
La méthode ABC (Activity Based Costing) permet de rétablir le lien de causalité entre les dépenses indirectes et les objets de coûts en s'appuyant sur les principes ci-dessous :
oLes activités (tâches élémentaires réalisées) consomment des ressources ;
oLes objets de coûts consomment des activités.
La démarche ABC vise à fournir des analyses de coût, et par conséquence de rentabilité, selon des axes d'analyse divers (produit, client, fournisseur,…). Elle permet ensuite de réaliser des consolidations par produit, clients ou canal de vente et d'obtenir des analyses multidimensionnelles.
La valorisation, respectivement, des activités, puis des objets de coûts, apporte une connaissance de la formation des coûts fiable, partagée, et proche de la réalité opérationnelle. En remontant au management cette connaissance des informations opérationnelles, la méthode rend possible une gestion du type "Bottom Up". De plus, en fonction du degré de maturité du modèle élaboré, l'expérience montre que l'ABC se montre être la méthode de référence pour le pilotage de la performance des processus de l'organisation. En effet, grâce à la valorisation des activités, les processus, définis comme un regroupement homogène d'activités opérationnelles, peuvent à leur tour être valorisés. Et il devient alors possible de suivre/budgéter des objectifs, voire même de simuler la performance des processus.
La méthode ABC / ABM (Activity Based Costing / Activity Based Management) appelée aussi gestion par activités permet notamment de maîtriser les coûts et les marges, mettre en place des indicateurs pour réagir à temps, comprendre d'où vient la rentabilité d'une entreprise, réduire les frais généraux et d'orienter l'entreprise vers ses clients. Souple et réactive, la méthode ABC / ABM repose sur l'observation de l'enchaînement des activités et des processus de l'entreprise pour comprendre la formation du coût et de la valeur apportée aux clients.
En optant pour cette méthode, les entreprises auront une meilleure maîtrise de leur management des activités et ce, en améliorant de façon continue aussi bien la valeur reçue par les clients que les profits réalisés en offrant cette valeur.
5) AMELIORATION DES PERFORMANCES PAR REDEFINITION DES ORIENTATIONS DU SYSTEME D'INFORMATION
Contrairement à la représentation exclusivement formelle et statique de la structure de l'entreprise exprimée par les fonctions, l'approche par les métiers apporte un éclairage en phase avec la dynamique de l'entreprise.
En effet, en adoptant une vision transversale par les processus, nous nous rapprochons plus de la finalité réelle de l'entreprise. Elle n'existe pas pour "être ", elle existe pour " vendre" des " produits" à ses " clients".
Les leviers de la performance sont alors à rechercher dans les métiers (chaque secteur d'activité présentant des caractéristiques concurrentielles qui lui sont propres), les fonctions (chaque fonction devant être appréhendée dans le contexte de l'activité qu'elle accompagne) et la transversalité (obtenue grâce aux structures horizontales, aux processus et aux technologies de l'information).
Redéfinir les orientations du système d'information en passant des orientations traditionnelles " Fonctions / Traitements / Produits " vers les nouvelles orientations "Utilisateurs / Données/ Clients", qui conditionnement la performance des systèmes d'information actuels, permet de disposer d'une information transparente (et pertinente) qui circule dans les deux sens de la hiérarchie et d'effectuer des traitements souples multidimensionnels. Ces nouvelles orientations accroissent par conséquent la réactivité (meilleure coopération interne et meilleure compétitivité externe) et améliore à la fois le partage de l'information et d'une manière générale le système de communication qui est source de mobilisation des énergies.
L'information à la fois fiable, disponible et accessible par le plus grand nombre, permet la préparation et le contrôle de la stratégie avec et pour les intéressés.
A suivre...
Le maghrebdz