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Ghosn a l'Iscae

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    Quelques secrets de management du patron de Renault-Nissan
    Des étudiants, venus de tout le Maroc, séduits par son expérience


    A la question de savoir quelle filiale forme les meilleurs managers, Carlos Ghosn, PDG de l’alliance Renault-Nissan répond: «à mes enfants, je dirai, soyez ingénieurs à la base et faites autre chose après». Les étudiants qui l’entourent en ont pris bonne note


    CARLOS Ghosn est allé à la rencontre d’étudiants marocains de différents pôles (ingénierie, finance, marketing), vendredi 10 février, à l’Institut supérieur de commerce et d’administration des entreprises (Iscae). Le PDG de l’alliance Renault-Nissan était l’invité de l’Institut pour répondre aux questions des étudiants et expliquer le choix stratégique de l’implantation de l’usine Renault-Nissan à Tanger (voir interview p. 9). Il insiste sur la position du Maroc, «carrefour entre l’Europe, le monde arabe et l’Afrique». Pour cela, dit-il, «je ne veux pas que Tanger regarde vers le passé, mais vers le futur, sachant que l’Europe est un créneau, mais cela ne doit pas être le seul». Dès lors, la stratégie du groupe est de se tourner vers les pays émergents qui, rappelle Ghosn, portent actuellement la croissance du marché mondial de l’automobile, estimée à 4% pour cette année avec une forte récession prévue en Europe (-3%). Les statistiques valident les choix de Ghosn. Au début des années 2000, près de 70% des voitures étaient vendues dans les pays développés contre 30% dans les pays émergents. Aujourd’hui, ce ratio s’est équilibré. Dans quelques années, prophétise-t-il, «les 70% profiteront aux pays émergents». D’autant plus, dans une allusion au continent africain, il explique que les futures puissances mondiales seront des pays à forte population, mais qui sont «mal managés actuellement». Pour ne pas rater le coche, «il suffit de s’implanter à proximité, et attendre» le déclic. Ghosn parie surtout sur l’Indonésie qui, à ses yeux, sera le prochain chef de file des pays émergents.

    Aux nombreux managers en herbe, venus l’écouter, le patron de Renault-Nissan dira que «dans l’industrie, une idée n’est jamais bonne ou mauvaise, c’est l’exécution qui fait la différence». Il étaye sa thèse, en multipliant les exemples: «chez Nissan, j’ai suivi mes convictions en matière de management, ce mélange de consensus actif et professionnalisme dans l’exécution de chaque étape du plan». Pour nombre d’observateurs, l’alliance de Renault avec le Japonais Nissan, en 1999, devenu le 3e constructeur mondial, après General Motors et VW), détruirait beaucoup de valeurs. «Dans un mariage, on ne demande pas aux deux conjoints d’oublier leur personnalité pour devenir une nouvelle entité». Pour Ghosn, il n’est pas question de nier la personnalité, de l’un ou de l’autre partenaire pour essayer de faire une entreprise «hybride franco-japonaise». Il y a des principes de base à respecter certes, mais «le challenge, c’est de mettre en avant le business et tirer dans le même sens». Le tout est d’avoir des projets communs et maintenir les identités différentes. Renault et Nissan se partagent toutes les inventions technologiques, les plateformes industrielles, mais pas la stratégie commerciale et marketing. La base de leur alliance se résume ainsi: profiter de chacun des points forts de l’autre.

    L'economiste
    Communist until you get rich, Feminist until you get married, Atheist until the airplane starts falling ...
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