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A la fin des années 1990, jusqu'à 10 agents étaient nécessaires pour faire tourner une agence alors qu'on se contente de trois personnes actuellement. En s'appuyant sur les GAB et l'automatisation des process, les banques ont pu réduire l'effectif de caissiers qui ont en partie été remplacés par des conseillers commerciaux.
Traiter avec son agence bancaire est une habitude bien ancrée chez plus d’un Marocain sur deux. Pourtant, l’on ne réalise pas à quel point ces guichets ont sensiblement changé en un peu plus d’une dizaine d’années. En effet, si aujourd’hui une agence bancaire standard arrive à tourner avec un effectif de trois personnes, à la fin des années 90, un minimum de 6 personnes était nécessaire, voire 10 agents dans certains cas. Et l’on n’est pas à ce changement près...
C’est depuis le début des années 2000 que les banques ont lancé plusieurs chantiers pour aboutir à l’agence telle que nous la connaissons aujourd’hui. Pour ces établissements, l’extension du réseau commercial était une nécessité pour garantir leur croissance. Cependant, il fallait y parvenir tout en contenant les charges. Pour ce, les banques ont fourni des efforts principalement à deux niveaux : l’amélioration des process, d’une part, et l’encouragement du recours de la clientèle aux guichets automatiques, d’autre part.
Sans ces deux leviers, les coûts d’extension du réseau commercial auraient été prohibitifs. Car jusqu’au milieu des années 1990, les agences bancaires s’occupaient essentiellement de tâches à faible valeur ajoutée (retrait, consultation de solde…) très consommatrices en temps. Justement, «la configuration physique adoptée par toutes les agences réservait jusqu’aux deux tiers de la superficie totale au hall d’attente de la clientèle pour accueillir les longues files d’attente qui se formaient devant les comptoirs des caissiers», se rappelle un directeur de banque. «Si l’on avait gardé cette manière de faire, à mesure que le portefeuille de clientèle grossissait, les banques auraient été contraintes de recruter à tour de bras pour couvrir la charge de travail supplémentaire», explique un spécialiste. Au lieu de cela, les tâches basiques ont progressivement été déportées vers les guichets automatiques (GAB) que les banques ont veillé à répandre largement. Si le nombre de ces guichets ne dépassait pas les 568 unités en 1999, ce chiffre a été multiplié presque par 10 actuellement. Parallèlement, il a aussi fallu promouvoir l’usage des moyens de paiement électroniques et là encore les banques ont mis le paquet : de 887 000 cartes bancaires en circulation il y a 13 ans, on est passé à plus de 8 millions actuellement.
Quant au volet de l’amélioration des process, les efforts des banques ont porté essentiellement sur l’investissement dans des systèmes d’information pour automatiser tout un ensemble de tâches. «Auparavant, chaque agence vivait presque en autarcie et devait effectuer toutes les opérations de support qui sont gérées actuellement au niveau central», explique le directeur d’une succursale bancaire. A côté de cela, une autre grande évolution concerne l’amélioration de la convergence au niveau de tout le système bancaire, notamment avec la transition d’une compensation manuelle de valeurs entre établissements au tout automatique.
De 500 à 2 000 clients par agence de proximité
En agissant sur ces deux leviers, les banques ont progressivement allégé la charge de travail des agents de caisse, ce qu’elles ont mis à profit pour tailler dans les effectifs de chaque agence. Alors qu’un effectif de 4 caissiers était auparavant la norme dans les guichets standards, un seul agent est affecté à cette tâche dans les agences de proximité actuelles. Ces fonctions de caissiers qui ont disparu ont en partie été remplacées par des postes de commerciaux. «Il y a encore une dizaine d’années, les chargés de clientèle n’existaient qu’au sein de très rares agences à fort potentiel», explique un cadre chevronné. Avec les appétits commerciaux grandissants des banques, les réseaux généralistes qui servaient indifféremment les clientèles de particuliers et d’entreprises ont progressivement cédé la place à des réseaux spécialisés par type d’usagers. C’est ainsi que l’on aboutit à l’agence de proximité actuelle (80% du réseau commercial bancaire) qui coiffe un portefeuille de clientèle de 500 à 2 000 clients avec une équipe réduite au strict minimum, soit un caissier, un chargé de clientèle devenu incontournable et un responsable d’agence.
Et c’est avec cette configuration que les banques ont réussi leur pari de se développer à moindre coût. En effet entre 2008 et 2011, les banques ont fait croître leur réseau d’agences de près de 63% pour atteindre 5 113 guichets alors qu’en parallèle leurs effectifs n’ont augmenté que de 27%, à 37 245 agents. Un développement maîtrisé très bénéfique pour la rentabilité : en dépit d’une intensification du rythme d’ouverture des agences, le coefficient d’exploitation des banques est resté stable, autour de 48% depuis 2006.
Pas étonnant dès lors que les banques cherchent à aller plus loin dans leurs efforts d’optimisation. Un nouveau type d’agences en phase d’expérimentation auprès de la plupart des établissements ramène l’effectif à deux membres, soit un conseiller commercial et un responsable, le caissier étant remplacé par un GAB avec des fonctionnalités étendues. Néanmoins, la formule qui a déjà été testée par BMCE Bank il y a déjà quelques années a fait un flop, les Marocains préférant le contact humain et celui de l’argent...
Maroc : De 3 à 20 MDH pour ouvrir une agence bancaire
Entre 3 et 5 MDH, c’est en moyenne ce que doit mettre une banque sur la table pour implanter une agence au niveau national, coût du foncier inclus. Naturellement, les coûts s’envolent dans les villes où le foncier est cher. A Casablanca, par exemple, une banque ne peut espérer ouvrir une agence à moins de 10 MDH. Avec tout cela, il arrive aux banques d’aller encore plus loin pour implanter des agences destinées à accueillir une clientèle VIP et dont le coût peut atteindre 20 MDH. Pour réduire le montant des investissements, les établissements de crédit privilégient la location du local. Une option qui offre plus de flexibilité puisqu’elle permet de fermer l’agence et de l’implanter dans un autre quartier en cas de besoin, mais cela reste rare.
Réda Harmak. La Vie éco
Traiter avec son agence bancaire est une habitude bien ancrée chez plus d’un Marocain sur deux. Pourtant, l’on ne réalise pas à quel point ces guichets ont sensiblement changé en un peu plus d’une dizaine d’années. En effet, si aujourd’hui une agence bancaire standard arrive à tourner avec un effectif de trois personnes, à la fin des années 90, un minimum de 6 personnes était nécessaire, voire 10 agents dans certains cas. Et l’on n’est pas à ce changement près...
C’est depuis le début des années 2000 que les banques ont lancé plusieurs chantiers pour aboutir à l’agence telle que nous la connaissons aujourd’hui. Pour ces établissements, l’extension du réseau commercial était une nécessité pour garantir leur croissance. Cependant, il fallait y parvenir tout en contenant les charges. Pour ce, les banques ont fourni des efforts principalement à deux niveaux : l’amélioration des process, d’une part, et l’encouragement du recours de la clientèle aux guichets automatiques, d’autre part.
Sans ces deux leviers, les coûts d’extension du réseau commercial auraient été prohibitifs. Car jusqu’au milieu des années 1990, les agences bancaires s’occupaient essentiellement de tâches à faible valeur ajoutée (retrait, consultation de solde…) très consommatrices en temps. Justement, «la configuration physique adoptée par toutes les agences réservait jusqu’aux deux tiers de la superficie totale au hall d’attente de la clientèle pour accueillir les longues files d’attente qui se formaient devant les comptoirs des caissiers», se rappelle un directeur de banque. «Si l’on avait gardé cette manière de faire, à mesure que le portefeuille de clientèle grossissait, les banques auraient été contraintes de recruter à tour de bras pour couvrir la charge de travail supplémentaire», explique un spécialiste. Au lieu de cela, les tâches basiques ont progressivement été déportées vers les guichets automatiques (GAB) que les banques ont veillé à répandre largement. Si le nombre de ces guichets ne dépassait pas les 568 unités en 1999, ce chiffre a été multiplié presque par 10 actuellement. Parallèlement, il a aussi fallu promouvoir l’usage des moyens de paiement électroniques et là encore les banques ont mis le paquet : de 887 000 cartes bancaires en circulation il y a 13 ans, on est passé à plus de 8 millions actuellement.
Quant au volet de l’amélioration des process, les efforts des banques ont porté essentiellement sur l’investissement dans des systèmes d’information pour automatiser tout un ensemble de tâches. «Auparavant, chaque agence vivait presque en autarcie et devait effectuer toutes les opérations de support qui sont gérées actuellement au niveau central», explique le directeur d’une succursale bancaire. A côté de cela, une autre grande évolution concerne l’amélioration de la convergence au niveau de tout le système bancaire, notamment avec la transition d’une compensation manuelle de valeurs entre établissements au tout automatique.
De 500 à 2 000 clients par agence de proximité
En agissant sur ces deux leviers, les banques ont progressivement allégé la charge de travail des agents de caisse, ce qu’elles ont mis à profit pour tailler dans les effectifs de chaque agence. Alors qu’un effectif de 4 caissiers était auparavant la norme dans les guichets standards, un seul agent est affecté à cette tâche dans les agences de proximité actuelles. Ces fonctions de caissiers qui ont disparu ont en partie été remplacées par des postes de commerciaux. «Il y a encore une dizaine d’années, les chargés de clientèle n’existaient qu’au sein de très rares agences à fort potentiel», explique un cadre chevronné. Avec les appétits commerciaux grandissants des banques, les réseaux généralistes qui servaient indifféremment les clientèles de particuliers et d’entreprises ont progressivement cédé la place à des réseaux spécialisés par type d’usagers. C’est ainsi que l’on aboutit à l’agence de proximité actuelle (80% du réseau commercial bancaire) qui coiffe un portefeuille de clientèle de 500 à 2 000 clients avec une équipe réduite au strict minimum, soit un caissier, un chargé de clientèle devenu incontournable et un responsable d’agence.
Et c’est avec cette configuration que les banques ont réussi leur pari de se développer à moindre coût. En effet entre 2008 et 2011, les banques ont fait croître leur réseau d’agences de près de 63% pour atteindre 5 113 guichets alors qu’en parallèle leurs effectifs n’ont augmenté que de 27%, à 37 245 agents. Un développement maîtrisé très bénéfique pour la rentabilité : en dépit d’une intensification du rythme d’ouverture des agences, le coefficient d’exploitation des banques est resté stable, autour de 48% depuis 2006.
Pas étonnant dès lors que les banques cherchent à aller plus loin dans leurs efforts d’optimisation. Un nouveau type d’agences en phase d’expérimentation auprès de la plupart des établissements ramène l’effectif à deux membres, soit un conseiller commercial et un responsable, le caissier étant remplacé par un GAB avec des fonctionnalités étendues. Néanmoins, la formule qui a déjà été testée par BMCE Bank il y a déjà quelques années a fait un flop, les Marocains préférant le contact humain et celui de l’argent...
Maroc : De 3 à 20 MDH pour ouvrir une agence bancaire
Entre 3 et 5 MDH, c’est en moyenne ce que doit mettre une banque sur la table pour implanter une agence au niveau national, coût du foncier inclus. Naturellement, les coûts s’envolent dans les villes où le foncier est cher. A Casablanca, par exemple, une banque ne peut espérer ouvrir une agence à moins de 10 MDH. Avec tout cela, il arrive aux banques d’aller encore plus loin pour implanter des agences destinées à accueillir une clientèle VIP et dont le coût peut atteindre 20 MDH. Pour réduire le montant des investissements, les établissements de crédit privilégient la location du local. Une option qui offre plus de flexibilité puisqu’elle permet de fermer l’agence et de l’implanter dans un autre quartier en cas de besoin, mais cela reste rare.
Réda Harmak. La Vie éco