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Ce que les militaires peuvent enseigner aux managers
Prise de décision, cohésion des équipes, leadership, stratégie… Dans bien des domaines, les méthodes de l’armée peuvent inspirer l’action des dirigeants. Démonstration… exécution !
Sa devise est : «Ils s’instruisent pour vaincre.» Bienvenue à la base de Saint-Cyr Coëtquidan, dans le Morbihan. Fondée par Napoléon il y a deux cents ans, cette prestigieuse institution forme les officiers de l’armée de terre. Mais pas seulement : depuis quelque temps, elle accueille aussi environ 2.000 cadres et étudiants par an pour des stages de management. Ce qui intéresse en premier lieu ces stagiaires en col blanc ? Le système militaire de leadership et d'engagement. «A l’armée, on apprend à commander», rappelle le colonel Cyril Barth, directeur de la Fondation Saint-Cyr. Mais pas d’autoritarisme borné : le cliché, véhiculé par les films ou les récits de service militaire, a vécu. «Ici, nous tâchons de susciter l’adhésion des troupes à un projet, poursuit le colonel. Celui de défendre les couleurs de la France, quitte à aller risquer sa vie au Mali, par exemple.»
Certes, entre l’ambiance spartiate des régiments et l’univers feutré des bureaux, tout n’est pas transposable, et il serait absurde de vouloir diriger un service commercial comme un commando de parachutistes. Cependant, dans bien des domaines – prise de décision, motivation des troupes, entraide , l’armée peut se révéler une source d’inspiration. Revue de détail.
Responsabiliser les hommes. «Contrairement à certaines entreprises qui traitent leurs employés comme des numéros, l’armée essaie de responsabiliser au maximum les personnes, même en bas de l’échelle», assure le capitaine de vaisseau Paul Massart, professeur à l’Ecole de guerre. Cela signifie d’abord leur faire confiance. «Commander consiste *notamment à s’assurer que la mission a été remplie dans les conditions souhaitées, résume Patrick Desjardins, directeur des cours au Collège de défense de l’Otan, à Rome. L’officier en charge doit donc éviter au maximum d’interférer dans son exécution.» C’est en prenant de la hauteur vis-à-vis de l’action que le chef est efficace et crée l’adhésion de son groupe. En cherchant à se substituer à son collaborateur, il lui enverrait un message très négatif : je ne te fais pas confiance. Un précepte également valable en entreprise.
Ritualiser le retour d’expérience. Connaissez-vous le «retex» ? C’est l’acronyme de «retour d’expérience». Dans l’armée, ce mode de débriefing vient ponctuer chaque opération. Pour favoriser la cohésion, les militaires évitent de se concentrer uniquement sur leurs lacunes. Ils discutent des problèmes rencontrés, bien sûr, mais aussi de ce qui a fonctionné. Une méthode utile pour progresser et pour souder les troupes. «Dans le privé, souvent, on ne prend pas le temps d’opérer ce retour en arrière», pointe Jean-Louis Raynaud, officier de réserve et directeur de l’«advanced management programme» de l’Edhec, qui comporte une semaine embarquée sur un bâtiment de la Marine nationale pour découvrir les principes du management militaire. «Du coup, déplore-t-il, on a tendance à réinventer la roue à chaque nouveau projet, ce qui est contre-productif et générateur de stress.» La culture du débriefing a un autre avantage, celui d’éviter les rumeurs et les malentendus, puisque tout est mis sur la table à chaque séance. «La franchise est une forme de courage, assure le colonel Barth. A l’armée, on apprend à dire ce qu’on pense, à condition d’y mettre les formes et d’articuler un discours cohérent.» Certains cadres qui, de peur de blesser ou de se faire des ennemis, préfèrent laisser pourrir la situation y trouveront matière à méditer.
Capital
Sa devise est : «Ils s’instruisent pour vaincre.» Bienvenue à la base de Saint-Cyr Coëtquidan, dans le Morbihan. Fondée par Napoléon il y a deux cents ans, cette prestigieuse institution forme les officiers de l’armée de terre. Mais pas seulement : depuis quelque temps, elle accueille aussi environ 2.000 cadres et étudiants par an pour des stages de management. Ce qui intéresse en premier lieu ces stagiaires en col blanc ? Le système militaire de leadership et d'engagement. «A l’armée, on apprend à commander», rappelle le colonel Cyril Barth, directeur de la Fondation Saint-Cyr. Mais pas d’autoritarisme borné : le cliché, véhiculé par les films ou les récits de service militaire, a vécu. «Ici, nous tâchons de susciter l’adhésion des troupes à un projet, poursuit le colonel. Celui de défendre les couleurs de la France, quitte à aller risquer sa vie au Mali, par exemple.»
Certes, entre l’ambiance spartiate des régiments et l’univers feutré des bureaux, tout n’est pas transposable, et il serait absurde de vouloir diriger un service commercial comme un commando de parachutistes. Cependant, dans bien des domaines – prise de décision, motivation des troupes, entraide , l’armée peut se révéler une source d’inspiration. Revue de détail.
Responsabiliser les hommes. «Contrairement à certaines entreprises qui traitent leurs employés comme des numéros, l’armée essaie de responsabiliser au maximum les personnes, même en bas de l’échelle», assure le capitaine de vaisseau Paul Massart, professeur à l’Ecole de guerre. Cela signifie d’abord leur faire confiance. «Commander consiste *notamment à s’assurer que la mission a été remplie dans les conditions souhaitées, résume Patrick Desjardins, directeur des cours au Collège de défense de l’Otan, à Rome. L’officier en charge doit donc éviter au maximum d’interférer dans son exécution.» C’est en prenant de la hauteur vis-à-vis de l’action que le chef est efficace et crée l’adhésion de son groupe. En cherchant à se substituer à son collaborateur, il lui enverrait un message très négatif : je ne te fais pas confiance. Un précepte également valable en entreprise.
Ritualiser le retour d’expérience. Connaissez-vous le «retex» ? C’est l’acronyme de «retour d’expérience». Dans l’armée, ce mode de débriefing vient ponctuer chaque opération. Pour favoriser la cohésion, les militaires évitent de se concentrer uniquement sur leurs lacunes. Ils discutent des problèmes rencontrés, bien sûr, mais aussi de ce qui a fonctionné. Une méthode utile pour progresser et pour souder les troupes. «Dans le privé, souvent, on ne prend pas le temps d’opérer ce retour en arrière», pointe Jean-Louis Raynaud, officier de réserve et directeur de l’«advanced management programme» de l’Edhec, qui comporte une semaine embarquée sur un bâtiment de la Marine nationale pour découvrir les principes du management militaire. «Du coup, déplore-t-il, on a tendance à réinventer la roue à chaque nouveau projet, ce qui est contre-productif et générateur de stress.» La culture du débriefing a un autre avantage, celui d’éviter les rumeurs et les malentendus, puisque tout est mis sur la table à chaque séance. «La franchise est une forme de courage, assure le colonel Barth. A l’armée, on apprend à dire ce qu’on pense, à condition d’y mettre les formes et d’articuler un discours cohérent.» Certains cadres qui, de peur de blesser ou de se faire des ennemis, préfèrent laisser pourrir la situation y trouveront matière à méditer.
Capital