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«Nous les Athéniens, ne sommes pas de ceux qui pensent que les paroles nuisent à l’action; nous estimons plutôt qu’il est dangereux de passer aux actes avant que les discussions nous aient éclairés sur ce qui convient de faire ».
(Périclès. 495 — 429 avant J.-C.).
Voilà, le pavé est dans la mare depuis des siècles... Qu’en est-il du débat dans nos entreprises qui évoluent dans un siècle où l’information, le savoir et la connaissance constituent les principaux attributs distinctifs de la compétitivité et de l’efficacité ? Sans vouloir prétendre à l’exhaustivité, nous essayerons dans ce qui suit de faire un tour d’horizon pour mieux cerner le problème.
Au risque d’avancer un truisme, nous pouvons affirmer que l’entreprise est aujourd’hui au coeur du changement. Ce changement se manifeste à travers les mutations que connaît l’environnement économique et social tant interne qu’externe. Nous assistons à un effondrement plus ou moins brutal des rituels protecteurs et à une éventration des parapluies sociaux qui engendrent une désaffection vis-à-vis du travail et une remise en cause des équilibres qui constituaient jusque-là des positions acquises. C’est la fin des situations de rente.
L’entreprise se trouve confrontée à de nouveaux paradigmes qui ont pour nom: mondialisation, globalisation des marchés, compression numérique des délais, des distances et des frontières. Configuration imposée par le développement trépidant des nouvelles technologies de l’information et de la communication. Ces évolutions rapides de l’environnement exigent des impératifs de compétitivité inconnus, jusqu’alors, de nos entreprises qui doivent passer rapidement à une logique de gains et de productivité qui consiste à abandonner une culture de dilettante pour instaurer une culture du résultat.
Les enjeux se posent donc en termes de réorganisation du travail, nécessitant la mise en place d’un nouveau modèle managérial dont la compétence fondamentale est de répondre aux exigences des changements qui s’imposent.
Redoubler d’effort ne servirait à rien, il s’agit plutôt de changer de répertoire d’actions. Il y a lieu donc de renoncer aux réflexes passéistes liés à la pensée diagrammatique qui obéit à une logique productiviste pour bâtir un système de coopération et de partenariat à même de faire émerger des conditions propices à la création d’un contexte d’échange, de concertation et de dialogue.
Arriver à créer une situation de partage au niveau des valeurs, des croyances et surtout des objectifs.
Représentations collectives, identité, attitudes et comportements représentent les champs à investir pour construire le socle sur lequel s’édifiera et se consolidera une culture commune (d’entreprise) pour permettre l’émergence de l’appropriation qui mène à l’implication, levier essentiel au développement des synergies et au réveil des intelligences dormantes que recèlent nos entreprises.
Tous ces changements organisationnels placent la communication au centre de la nouvelle compétitivité, comme l’affirme Jean Rancoule qui la qualifie de « Fonction en récréation permanente, elle se situe tout simplement au coeur des processus de changement ».
LES DISSONANCES DE L’ENTREPRISE
Nos entreprises se caractérisent par un manque flagrant de cohésion inhérent à leurs systèmes d’organisation élaborés par territoires verticaux, qui nuisent à la performance, et par fonctions qui compartimentent les contributions, source de perte d’efficacité. Parmi celles d’entres elles qui ont pris conscience de ces dysfonctionnements structurels, des tentatives de redressement ont été imaginées à travers des solutions qui se sont avérées inopérantes parce qu’elles ont été conçues dans le cadre du même schéma organisationnel qui porte ses propres limites et reconduit les mêmes effets sous d’autres formes.
Ces dissonances s’expriment à travers des exhortations paradoxales du type: on veut mobiliser collectivement et continuer de gérer de manière individuelle. On veut impliquer tout en continuant à cultiver l’exclusion. On veut donner de l’autonomie tout en continuant à enfermer les actes dans des règles formelles et rigides en conformité avec la lettre des systèmes et des procédures. On appelle à une dynamique tout en continuant à instaurer la négation de tout processus participationniste.
Notre difficulté réside donc dans notre représentation du pouvoir (fondement de toute organisation), de l’exercice de l’autorité (contrainte et règlement) et de nos modes de décision. Il s’agit donc de dépasser cette tendance normative, prescriptive et centralisatrice pour vaincre cette résistance au changement qui est en chacun de nous et dont se caractérise le management global. Le problème est d’abord d’ordre comportemental. C’est à ce niveau que la communication s’impose comme fonction à intégrer dans la stratégie de nos entreprises. Son rôle, comme le précisent Philippe Détrie et Catherine Boyez, est: « d’encourager les comportements d’écoute, faire circuler l’information, faciliter le travail en commun, promouvoir l’esprit de coopération. En un mot, développer le sens du collectif ».
LES ECUEILS DE LA COMMUNICATION
Tout le monde s’accorde à dire que la communication est utile et nécessaire. Mais son positionnement varie d’une entreprise à l’autre. Cette différence traduit la manière dont elle est représentée, son utilisation n’est pas aussi évidente qu’on le pense et ne va pas de soi. A l’égal de la politique ou du football, la communication se présente comme un domaine où chacun s’estime apte à donner un avis définitif. Toujours à l’instar de la politique et du football qui possèdent leurs spécialistes, la communication est avant tout une affaire de professionnels et se présente comme un métier d’entreprise.
Ensemble de dispositifs fonctionnels et symboliques, la communication reflète les valeurs qui animent l’entreprise. Son positionnement est lié au système de gouvernance de l’entreprise. « L’état de la communication au sein d’une entreprise peut constituer un diagnostic immanent du type d’organisation choisi et de la qualité de l’état d’esprit (mentalité et comportements) des membres qui l’animent ».
Deux types de représentations de la communication sont généralement identifiés au sein des entreprises.
La première la conçoit comme une courroie de transmission des informations et la deuxième comme un processus de mise en commun. Une troisième voie est en train d’émerger au niveau des entreprises où cette fonction a connu une maturité importante.
La communication courroie de transmission: inhérente aux organisations classiques, cette conception s’inscrit dans une vision traditionnelle où communiquer consiste à transmettre des informations à des destinataires avec l’espoir qu’elles soient démultipliées à un niveau opérationnel. On comprend qu’il s’agit d’informations descendantes qui privilégient le canal hiérarchique. Cette manière de faire réduit la communication à un ensemble de dispositifs techniques qui la confine dans un rôle de pourvoyeur de discours et de supports. On aboutit à une instrumentalisation de la communication qui place l’émetteur (la hiérarchie)) comme le seul pourvoyeur de sens. Prégnance du journalisme d’entreprise. La communication, processus de mise en commun: cette perspective met l’accent sur la mobilisation des énergies d’acteurs et s’intéresse à la qualité et à la nature des relations qui unissent et fédèrent autour d’une vision commune.
L’entreprise est conçue comme un corps social où toute action est située et encadrée par un système relationnel et un cadre d’actions qui définissent les statuts et les rôles. Cette communication repose sur la capacité de l’encadrement de relayer le discours et d’expliquer la stratégie et les enjeux (faut-il que lui-même soit imprégné des postures de discours à traduire) de l’entreprise. Comme l’affirme Yvonne Giordano (Université de Nice) « Les structures et les dispositifs managériaux sont à la fois des facilitateurs et des limites pour l’action collective. Ils contraignent en donnant un cadre et favorisent en autorisant une marge de manoeuvre ».
(Périclès. 495 — 429 avant J.-C.).
Voilà, le pavé est dans la mare depuis des siècles... Qu’en est-il du débat dans nos entreprises qui évoluent dans un siècle où l’information, le savoir et la connaissance constituent les principaux attributs distinctifs de la compétitivité et de l’efficacité ? Sans vouloir prétendre à l’exhaustivité, nous essayerons dans ce qui suit de faire un tour d’horizon pour mieux cerner le problème.
Au risque d’avancer un truisme, nous pouvons affirmer que l’entreprise est aujourd’hui au coeur du changement. Ce changement se manifeste à travers les mutations que connaît l’environnement économique et social tant interne qu’externe. Nous assistons à un effondrement plus ou moins brutal des rituels protecteurs et à une éventration des parapluies sociaux qui engendrent une désaffection vis-à-vis du travail et une remise en cause des équilibres qui constituaient jusque-là des positions acquises. C’est la fin des situations de rente.
L’entreprise se trouve confrontée à de nouveaux paradigmes qui ont pour nom: mondialisation, globalisation des marchés, compression numérique des délais, des distances et des frontières. Configuration imposée par le développement trépidant des nouvelles technologies de l’information et de la communication. Ces évolutions rapides de l’environnement exigent des impératifs de compétitivité inconnus, jusqu’alors, de nos entreprises qui doivent passer rapidement à une logique de gains et de productivité qui consiste à abandonner une culture de dilettante pour instaurer une culture du résultat.
Les enjeux se posent donc en termes de réorganisation du travail, nécessitant la mise en place d’un nouveau modèle managérial dont la compétence fondamentale est de répondre aux exigences des changements qui s’imposent.
Redoubler d’effort ne servirait à rien, il s’agit plutôt de changer de répertoire d’actions. Il y a lieu donc de renoncer aux réflexes passéistes liés à la pensée diagrammatique qui obéit à une logique productiviste pour bâtir un système de coopération et de partenariat à même de faire émerger des conditions propices à la création d’un contexte d’échange, de concertation et de dialogue.
Arriver à créer une situation de partage au niveau des valeurs, des croyances et surtout des objectifs.
Représentations collectives, identité, attitudes et comportements représentent les champs à investir pour construire le socle sur lequel s’édifiera et se consolidera une culture commune (d’entreprise) pour permettre l’émergence de l’appropriation qui mène à l’implication, levier essentiel au développement des synergies et au réveil des intelligences dormantes que recèlent nos entreprises.
Tous ces changements organisationnels placent la communication au centre de la nouvelle compétitivité, comme l’affirme Jean Rancoule qui la qualifie de « Fonction en récréation permanente, elle se situe tout simplement au coeur des processus de changement ».
LES DISSONANCES DE L’ENTREPRISE
Nos entreprises se caractérisent par un manque flagrant de cohésion inhérent à leurs systèmes d’organisation élaborés par territoires verticaux, qui nuisent à la performance, et par fonctions qui compartimentent les contributions, source de perte d’efficacité. Parmi celles d’entres elles qui ont pris conscience de ces dysfonctionnements structurels, des tentatives de redressement ont été imaginées à travers des solutions qui se sont avérées inopérantes parce qu’elles ont été conçues dans le cadre du même schéma organisationnel qui porte ses propres limites et reconduit les mêmes effets sous d’autres formes.
Ces dissonances s’expriment à travers des exhortations paradoxales du type: on veut mobiliser collectivement et continuer de gérer de manière individuelle. On veut impliquer tout en continuant à cultiver l’exclusion. On veut donner de l’autonomie tout en continuant à enfermer les actes dans des règles formelles et rigides en conformité avec la lettre des systèmes et des procédures. On appelle à une dynamique tout en continuant à instaurer la négation de tout processus participationniste.
Notre difficulté réside donc dans notre représentation du pouvoir (fondement de toute organisation), de l’exercice de l’autorité (contrainte et règlement) et de nos modes de décision. Il s’agit donc de dépasser cette tendance normative, prescriptive et centralisatrice pour vaincre cette résistance au changement qui est en chacun de nous et dont se caractérise le management global. Le problème est d’abord d’ordre comportemental. C’est à ce niveau que la communication s’impose comme fonction à intégrer dans la stratégie de nos entreprises. Son rôle, comme le précisent Philippe Détrie et Catherine Boyez, est: « d’encourager les comportements d’écoute, faire circuler l’information, faciliter le travail en commun, promouvoir l’esprit de coopération. En un mot, développer le sens du collectif ».
LES ECUEILS DE LA COMMUNICATION
Tout le monde s’accorde à dire que la communication est utile et nécessaire. Mais son positionnement varie d’une entreprise à l’autre. Cette différence traduit la manière dont elle est représentée, son utilisation n’est pas aussi évidente qu’on le pense et ne va pas de soi. A l’égal de la politique ou du football, la communication se présente comme un domaine où chacun s’estime apte à donner un avis définitif. Toujours à l’instar de la politique et du football qui possèdent leurs spécialistes, la communication est avant tout une affaire de professionnels et se présente comme un métier d’entreprise.
Ensemble de dispositifs fonctionnels et symboliques, la communication reflète les valeurs qui animent l’entreprise. Son positionnement est lié au système de gouvernance de l’entreprise. « L’état de la communication au sein d’une entreprise peut constituer un diagnostic immanent du type d’organisation choisi et de la qualité de l’état d’esprit (mentalité et comportements) des membres qui l’animent ».
Deux types de représentations de la communication sont généralement identifiés au sein des entreprises.
La première la conçoit comme une courroie de transmission des informations et la deuxième comme un processus de mise en commun. Une troisième voie est en train d’émerger au niveau des entreprises où cette fonction a connu une maturité importante.
La communication courroie de transmission: inhérente aux organisations classiques, cette conception s’inscrit dans une vision traditionnelle où communiquer consiste à transmettre des informations à des destinataires avec l’espoir qu’elles soient démultipliées à un niveau opérationnel. On comprend qu’il s’agit d’informations descendantes qui privilégient le canal hiérarchique. Cette manière de faire réduit la communication à un ensemble de dispositifs techniques qui la confine dans un rôle de pourvoyeur de discours et de supports. On aboutit à une instrumentalisation de la communication qui place l’émetteur (la hiérarchie)) comme le seul pourvoyeur de sens. Prégnance du journalisme d’entreprise. La communication, processus de mise en commun: cette perspective met l’accent sur la mobilisation des énergies d’acteurs et s’intéresse à la qualité et à la nature des relations qui unissent et fédèrent autour d’une vision commune.
L’entreprise est conçue comme un corps social où toute action est située et encadrée par un système relationnel et un cadre d’actions qui définissent les statuts et les rôles. Cette communication repose sur la capacité de l’encadrement de relayer le discours et d’expliquer la stratégie et les enjeux (faut-il que lui-même soit imprégné des postures de discours à traduire) de l’entreprise. Comme l’affirme Yvonne Giordano (Université de Nice) « Les structures et les dispositifs managériaux sont à la fois des facilitateurs et des limites pour l’action collective. Ils contraignent en donnant un cadre et favorisent en autorisant une marge de manoeuvre ».
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