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Le groupe est cité parmi les multinationales émergentes dans un livre de Nurdin Georges et Soraya Djermoun
“Cevital est une dynamo de l’économie nationale”
Nurdin Georges, docteur en sciences économiques, et Soraya Djermoun, titulaire d’un MBA, viennent de publier un livre sur les multinationales émergentes. Le groupe Cevital y est cité du fait de la diversification de ses activités, d’une part, et de son poids économique, d’autre part. Nous avons rencontré les auteurs de l’ouvrage publié par les éditions L’Harmattan. Ils ont bien voulu répondre, ensemble et simultanément, à nos questions.
Liberté : Vous venez de publier un livre sur les multinationales émergentes. Qu’est-ce qu’un pays émergent ?
N. Georges et S. Djermoun : C’est une notion attribuée à Antoine Van Agtmael, économiste à la Société financière internationale qui voulait, par ce terme, faire la distinction à l’intérieur de la catégorie des pays en développement (PED) entre ceux qui présentaient des risques importants pour les investisseurs internationaux et ceux qui, au contraire, pouvaient être des “terres d’opportunités” : il s’agit soit d’un pays qui se trouve en passe d’avoir les caractéristiques des pays dits développés, ou dans une phase de décollage économique. Concrètement, l’émergence est une question de performance du secteur marchand d’un pays et de son intégration significative à l’économie mondiale d’un point de vue commercial (en développant des secteurs exportateurs) et financier (en ouvrant leurs marchés financiers aux capitaux extérieurs). Il y a plusieurs critères pour cerner une économie émergente : le take-off d’une diversification économique, progression du commerce extérieur supérieure à celle des échanges internationaux, être récipiendaire d’IDE pour une longue durée, avoir des entreprises de taille mondiale dans divers pays, offrir un potentiel marché avec de vraies perspectives de consommation, optimisme et enthousiasme envers l’avenir sont également des traits culturels des populations des pays émergents.
L’Algérie est-elle un pays émergent, selon votre grille d’analyse ?
L’Algérie est en transition vers l’émergence. Pour l’instant, son économie est encore très centrée et ancrée sur les hydrocarbures : un flux d’IDE entrant assez faible, seulement une entreprise multinationale (Cevital) et 160 entreprises qui exportent régulièrement (à titre comparatif, l’Éthiopie a plus de 8 000 entreprises exportant régulièrement). Mais il existe une classe moyenne importante, qui est généralement le précurseur de l’émergence. Le pays a peu de dettes et une démographie très positive. Certes, les cours du pétrole dégringolent, mais ce n’est pas le plongeoir qui noie quelqu’un mais le fait de rester sous l’eau. Les modèles et solutions du take off existent : mésoéconomie, développement de filières d’excellences, verticalisation industrielle, création de free zones… le reste est une question de volonté et de choix stratégiques.
Dans votre livre, vous mettez l’accent sur les multinationales émergentes. Qui sont-elles ? Où se trouvent-elles ?
En 2014, la moitié du PIB de la planète était produite par les économies émergentes. C’est la première fois. En 2020, ce sera 60% !
C’est un changement de pôle économique équivalent, sur un plan de la physique du globe à une inversion des pôles : une nouvelle ère débute sous nos yeux. C’est un vrai changement de paradigme. Or, le niveau macroéconomique reste superficiel, ce sont des agrégats. Ce qui est curieux, c’est que, si les aspects macroéconomiques ou de commerce international ont été plus ou moins capturés et explorés, très peu de recherches ont été faites sur qui sont les entreprises multinationales émergentes, c’est-à-dire les entreprises qui sont originaires des pays du Sud et qui ont acquis, en très peu de temps, une stature internationale qui leur permet de rivaliser avec les multinationales européennes ou américaines établies de longue date. C’est à la rencontre de ces “game changers” que nous sommes partis. Les multinationales émergentes, avec des activités diversifiées, des intérêts dans divers pays et pesant a minima 1 milliard de dollars jusqu’à plusieurs dizaines de milliards de dollars, sont sur tous les secteurs. Géographiquement en Afrique, au Moyen-Orient, en Asie du Sud-Est, en Chine bien entendu, en Asie pacifique par exemple. On peut citer parmi la centaine que nous avons analysées : MobileTeleSystems en Russie, Cevital en Algérie, Wirpo en Inde, Al Ghurair aux Émirats arabes unis, Sabic et Kingdom Holding en Arabie saoudite, Armex en Jordanie, Arçelik en Turquie, Dangote et FBN Holding au Nigeria, Qatari Investment Group au Qatar, etc.
Nous avons trouvé un dénominateur commun dans chacune de ces “EMNs”, un brin d’ADN supplémentaire et spécifique qui consiste à savoir faire plus avec moins : moins de moyens en général, moins de ressources financières (au départ), moins d’infrastructures, etc.
Mais plus de “génie”, d’inventivité, d’agilité, de pro-activité, d’esprit entrepreneurial…
Ceci se traduit par “smart” en anglais qui veut dire tout à la fois intelligent et élégant.
Nous avons donc identifié ce “gène” supplémentaire et spécifique des EMNs la “Smartitude”.
Dans votre ouvrage, vous mentionnez Cevital comme iconique des multinationales émergentes, pourquoi ?
Agroalimentaire, grande distribution, industrie et services, Cevital est le conglomérat le plus important en Algérie par son poids économique, son effectif, sa diversification, mais surtout son développement international aux 4 coins de la planète !
Iconique d’abord par son bilan : une santé financière au top (un chiffre d’affaires de plus de 5 milliards de dollars et des investissements sur fonds propres, donc zéro dette), un taux de croissance élevé (30% par an), un déploiement varié sur une quinzaine de pays en un laps de temps très court… sont autant d’éléments qui en font une dynamo de l’économie nationale, un acteur économique aujourd’hui connu et reconnu à l’international. C’est la première multinationale algérienne !
Cevital est iconique également par le “leadership inspirationnel et transformationnel” (une notion de Collins et Porras dans Built to last et Good to Great) de M. Issad Rebrab son fondateur qui, à bien des égards, ressemble à Jack Welsch, emblématique patron de General Electric qui avait ce talent d’alchimiste de transformer des éléments inertes (les ressources) en un succès économique, grâce à la passion d’entrepreneur, avec toujours de nouveaux projets audacieux et de la rapidité dans ses actions d’investissement ! Jack Welsch a été nommé “manager du siècle” en 1999 par le magazine Fortune, M. Issad Rebrab sera-t-il le suivant à cette nomination ?
Quels sont les enjeux de Cevital, multinationale émergente ?
Le groupe Cevital, analysé à travers un angle économique et managérial, est une structure réussissant à tout point de vue. Ce qui en fait quasiment un “cas d’école”. Avec la même dynamique, le groupe avoisinera les 10 milliards de dollars en 2020. Donc, au-delà d’un changement de degré, c’est un vrai changement de nature : ce n’est plus la chenille qui grossit mais c’est la chenille qui devient papillon !
Les principaux enjeux sont liés à ceux d’une croissance forte, c’est-à-dire la capacité d’intégrer et de “métaboliser” les accroissements en tous genres : poursuivre son internationalisation, redresser les acquisitions en difficulté, matérialiser de manière effective les synergies, faire évoluer la gouvernance ou comment passer d’un assemblage de sociétés à l’étranger à une entité globale (Cevital monde), faire face aux implications de la gestion d’environnements culturels et légaux différents, mais surtout trouver la ressource humaine “vitale” pour soutenir ce développement rapide et significatif.
Pourriez-vous nous expliquer le modèle N12, un outil de diagnostic et de pronostic pour le succès des stratégies d’internationalisation des multinationales émergentes que vous développez ?
C’est un modèle qui résulte de plus de 5 années de recherche. Le N12 est parti de notre interrogation qui consistait à comprendre pourquoi 75% des acquisitions internationales se soldent par des échecs ? Et ceci invariablement, indépendamment des secteurs ou des technologies. Pourquoi des icônes comme Daimler et Chrysler ont échoué et ont dû, douloureusement divorcer, idem pour Ford et Jaguar, idem pour General Motor et Saab, tuant SAAB au passage, une marque pourtant iconique de l’ingénierie suédoise, idem pour Honda et Rover, idem pour Alcatel et Lucent (qui a pourtant inventé le téléphone et le télégraphe : les anciens laboratoires Bell !), etc.
A contrario, nous avons examiné en profondeur, en parallèle et par contraste les multinationales qui, ayant pourtant fait moult acquisitions depuis 100 ans, voire 150, et sont toujours au top en termes de performances : (Danone, autrefois BSN, Nestlé, GE, etc.) et avons découvert que le facteur essentiel était la capacité de réussir les interfaçages. Nous avons défini ce terme “Corporate DNA”, d’ADN de l’entreprise que nous avons décomposé en 12 dimensions orthogonales et scalées, donc mesurables.
Le modèle N12 était né. Il est non seulement explicatif de la performance durable mais surtout, et c’est cela qui nous intéresse, prédictif des situations d’entreprise.
La plupart des EMNs sont en train “d’éclore”, elles vont procéder à leur développement par de nombreuses acquisitions hors de leur terreau d’origine… C’est là où le modèle N12 est central à leur succès international.
Liberté
“Cevital est une dynamo de l’économie nationale”
Nurdin Georges, docteur en sciences économiques, et Soraya Djermoun, titulaire d’un MBA, viennent de publier un livre sur les multinationales émergentes. Le groupe Cevital y est cité du fait de la diversification de ses activités, d’une part, et de son poids économique, d’autre part. Nous avons rencontré les auteurs de l’ouvrage publié par les éditions L’Harmattan. Ils ont bien voulu répondre, ensemble et simultanément, à nos questions.
Liberté : Vous venez de publier un livre sur les multinationales émergentes. Qu’est-ce qu’un pays émergent ?
N. Georges et S. Djermoun : C’est une notion attribuée à Antoine Van Agtmael, économiste à la Société financière internationale qui voulait, par ce terme, faire la distinction à l’intérieur de la catégorie des pays en développement (PED) entre ceux qui présentaient des risques importants pour les investisseurs internationaux et ceux qui, au contraire, pouvaient être des “terres d’opportunités” : il s’agit soit d’un pays qui se trouve en passe d’avoir les caractéristiques des pays dits développés, ou dans une phase de décollage économique. Concrètement, l’émergence est une question de performance du secteur marchand d’un pays et de son intégration significative à l’économie mondiale d’un point de vue commercial (en développant des secteurs exportateurs) et financier (en ouvrant leurs marchés financiers aux capitaux extérieurs). Il y a plusieurs critères pour cerner une économie émergente : le take-off d’une diversification économique, progression du commerce extérieur supérieure à celle des échanges internationaux, être récipiendaire d’IDE pour une longue durée, avoir des entreprises de taille mondiale dans divers pays, offrir un potentiel marché avec de vraies perspectives de consommation, optimisme et enthousiasme envers l’avenir sont également des traits culturels des populations des pays émergents.
L’Algérie est-elle un pays émergent, selon votre grille d’analyse ?
L’Algérie est en transition vers l’émergence. Pour l’instant, son économie est encore très centrée et ancrée sur les hydrocarbures : un flux d’IDE entrant assez faible, seulement une entreprise multinationale (Cevital) et 160 entreprises qui exportent régulièrement (à titre comparatif, l’Éthiopie a plus de 8 000 entreprises exportant régulièrement). Mais il existe une classe moyenne importante, qui est généralement le précurseur de l’émergence. Le pays a peu de dettes et une démographie très positive. Certes, les cours du pétrole dégringolent, mais ce n’est pas le plongeoir qui noie quelqu’un mais le fait de rester sous l’eau. Les modèles et solutions du take off existent : mésoéconomie, développement de filières d’excellences, verticalisation industrielle, création de free zones… le reste est une question de volonté et de choix stratégiques.
Dans votre livre, vous mettez l’accent sur les multinationales émergentes. Qui sont-elles ? Où se trouvent-elles ?
En 2014, la moitié du PIB de la planète était produite par les économies émergentes. C’est la première fois. En 2020, ce sera 60% !
C’est un changement de pôle économique équivalent, sur un plan de la physique du globe à une inversion des pôles : une nouvelle ère débute sous nos yeux. C’est un vrai changement de paradigme. Or, le niveau macroéconomique reste superficiel, ce sont des agrégats. Ce qui est curieux, c’est que, si les aspects macroéconomiques ou de commerce international ont été plus ou moins capturés et explorés, très peu de recherches ont été faites sur qui sont les entreprises multinationales émergentes, c’est-à-dire les entreprises qui sont originaires des pays du Sud et qui ont acquis, en très peu de temps, une stature internationale qui leur permet de rivaliser avec les multinationales européennes ou américaines établies de longue date. C’est à la rencontre de ces “game changers” que nous sommes partis. Les multinationales émergentes, avec des activités diversifiées, des intérêts dans divers pays et pesant a minima 1 milliard de dollars jusqu’à plusieurs dizaines de milliards de dollars, sont sur tous les secteurs. Géographiquement en Afrique, au Moyen-Orient, en Asie du Sud-Est, en Chine bien entendu, en Asie pacifique par exemple. On peut citer parmi la centaine que nous avons analysées : MobileTeleSystems en Russie, Cevital en Algérie, Wirpo en Inde, Al Ghurair aux Émirats arabes unis, Sabic et Kingdom Holding en Arabie saoudite, Armex en Jordanie, Arçelik en Turquie, Dangote et FBN Holding au Nigeria, Qatari Investment Group au Qatar, etc.
Nous avons trouvé un dénominateur commun dans chacune de ces “EMNs”, un brin d’ADN supplémentaire et spécifique qui consiste à savoir faire plus avec moins : moins de moyens en général, moins de ressources financières (au départ), moins d’infrastructures, etc.
Mais plus de “génie”, d’inventivité, d’agilité, de pro-activité, d’esprit entrepreneurial…
Ceci se traduit par “smart” en anglais qui veut dire tout à la fois intelligent et élégant.
Nous avons donc identifié ce “gène” supplémentaire et spécifique des EMNs la “Smartitude”.
Dans votre ouvrage, vous mentionnez Cevital comme iconique des multinationales émergentes, pourquoi ?
Agroalimentaire, grande distribution, industrie et services, Cevital est le conglomérat le plus important en Algérie par son poids économique, son effectif, sa diversification, mais surtout son développement international aux 4 coins de la planète !
Iconique d’abord par son bilan : une santé financière au top (un chiffre d’affaires de plus de 5 milliards de dollars et des investissements sur fonds propres, donc zéro dette), un taux de croissance élevé (30% par an), un déploiement varié sur une quinzaine de pays en un laps de temps très court… sont autant d’éléments qui en font une dynamo de l’économie nationale, un acteur économique aujourd’hui connu et reconnu à l’international. C’est la première multinationale algérienne !
Cevital est iconique également par le “leadership inspirationnel et transformationnel” (une notion de Collins et Porras dans Built to last et Good to Great) de M. Issad Rebrab son fondateur qui, à bien des égards, ressemble à Jack Welsch, emblématique patron de General Electric qui avait ce talent d’alchimiste de transformer des éléments inertes (les ressources) en un succès économique, grâce à la passion d’entrepreneur, avec toujours de nouveaux projets audacieux et de la rapidité dans ses actions d’investissement ! Jack Welsch a été nommé “manager du siècle” en 1999 par le magazine Fortune, M. Issad Rebrab sera-t-il le suivant à cette nomination ?
Quels sont les enjeux de Cevital, multinationale émergente ?
Le groupe Cevital, analysé à travers un angle économique et managérial, est une structure réussissant à tout point de vue. Ce qui en fait quasiment un “cas d’école”. Avec la même dynamique, le groupe avoisinera les 10 milliards de dollars en 2020. Donc, au-delà d’un changement de degré, c’est un vrai changement de nature : ce n’est plus la chenille qui grossit mais c’est la chenille qui devient papillon !
Les principaux enjeux sont liés à ceux d’une croissance forte, c’est-à-dire la capacité d’intégrer et de “métaboliser” les accroissements en tous genres : poursuivre son internationalisation, redresser les acquisitions en difficulté, matérialiser de manière effective les synergies, faire évoluer la gouvernance ou comment passer d’un assemblage de sociétés à l’étranger à une entité globale (Cevital monde), faire face aux implications de la gestion d’environnements culturels et légaux différents, mais surtout trouver la ressource humaine “vitale” pour soutenir ce développement rapide et significatif.
Pourriez-vous nous expliquer le modèle N12, un outil de diagnostic et de pronostic pour le succès des stratégies d’internationalisation des multinationales émergentes que vous développez ?
C’est un modèle qui résulte de plus de 5 années de recherche. Le N12 est parti de notre interrogation qui consistait à comprendre pourquoi 75% des acquisitions internationales se soldent par des échecs ? Et ceci invariablement, indépendamment des secteurs ou des technologies. Pourquoi des icônes comme Daimler et Chrysler ont échoué et ont dû, douloureusement divorcer, idem pour Ford et Jaguar, idem pour General Motor et Saab, tuant SAAB au passage, une marque pourtant iconique de l’ingénierie suédoise, idem pour Honda et Rover, idem pour Alcatel et Lucent (qui a pourtant inventé le téléphone et le télégraphe : les anciens laboratoires Bell !), etc.
A contrario, nous avons examiné en profondeur, en parallèle et par contraste les multinationales qui, ayant pourtant fait moult acquisitions depuis 100 ans, voire 150, et sont toujours au top en termes de performances : (Danone, autrefois BSN, Nestlé, GE, etc.) et avons découvert que le facteur essentiel était la capacité de réussir les interfaçages. Nous avons défini ce terme “Corporate DNA”, d’ADN de l’entreprise que nous avons décomposé en 12 dimensions orthogonales et scalées, donc mesurables.
Le modèle N12 était né. Il est non seulement explicatif de la performance durable mais surtout, et c’est cela qui nous intéresse, prédictif des situations d’entreprise.
La plupart des EMNs sont en train “d’éclore”, elles vont procéder à leur développement par de nombreuses acquisitions hors de leur terreau d’origine… C’est là où le modèle N12 est central à leur succès international.
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