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Champion de la grande distribution aux Etats-Unis, Wal-Mart s'est cassé les dents dans plusieurs pays (Allemagne, Corée du sud, Japon...etc) où il n'a pas su s'adapter aux cultures locales...
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Wal-Mart s'exporte hyper mal
Triste ambiance à Raunheim. Dans la banlieue ouest de Francfort, entre deux bretelles d'autoroute, les allées du Wal-Mart Supercenter sont complètement désertes. Les employés allemands traînent la serpillière et leur spleen. Dans le dos de leur blouse bleue, les lettres du message d'accueil, « Wilkommen bei Wal Mart », s'effacent peu à peu. Au rayon des télés, les vieux modèles cathodiques n'ont pas été remplacés par les écrans plats ; à celui de l'épicerie, plusieurs gondoles sonnent creux faute de réassort. Ce matin-là, la guirlande de Noël qu'un technicien accroche sur le toit est bien la seule touche de gaieté dans l'hypermarché. Une couronne mortuaire serait pourtant plus appropriée.
Le magasin vit en effet ses dernières heures, de même que les 85 autres hypers que compte Wal-Mart en Allemagne. Après huit années de présence dans le pays et au moins 1,6 milliard d'euros de pertes cumulées, le n° 1 mondial de la distribution a choisi d'arrêter les frais et de céder sa filiale au concurrent local Metro. Un échec de plus pour l'américain, également contraint de quitter la Corée du Sud cette année, lourdement déficitaire au Japon, très en retard sur Carrefour en Chine et décevant au Royaume-Uni. Le modèle Wal-Mart, centralisé et standardisé, ne semble pas bien s'exporter. Bien sûr, l'étranger ne représente qu'un cinquième des ventes du colosse de Bentonville (Arkansas), qui reste le leader de la grande distribution sur la planète avec 258 milliards d'euros de chiffre d'affaires, mais aussi le plus gros employeur privé dans le monde avec une armée de 1,8 million de salariés. Mais entre une base nationale tôt ou tard saturée et une incapacité à s'internationaliser, le groupe ruine son potentiel de croissance à long terme.
A Raunheim, il suffit de traverser la Flörsheimer Strasse pour mieux comprendre les déboires de l'enseigne yankee : en face du Wal-Mart, le discounter Aldi peine à contenir la foule des ménagères, appâtées par la simplicité de son offre et surtout par ses prix imbattables. Prenez la Fleischwurst, par exemple, cette grosse saucisse orange arrondie. Wal-Mart vend 2,19 euros son spécimen de 350 grammes quand Aldi cède le sien, plus gros (650 grammes), à 1,75 euro. A Francfort, un tel écart ne pardonne pas. « Je vais de temps en temps au Wal-Mart, mais c'est beaucoup moins cher ici », confirme Manuela, venue remplir son cabas pendant sa pause déjeuner.
Un avis largement partagé dans toute l'Allemagne. Wal-Mart a beau marteler son slogan à tous les coins de son magasin, « Die Preise bleiben unten. Immer ! » (Les prix les plus bas, toujours !), plus personne n'y croit. « Les opérateurs locaux pratiquent déjà des tarifs très bas, rappelle Jean-François Goumy, expert de la distribution au sein d'Ubifrance, l'agence française de développement international. Wal-Mart n'avait aucune légitimité sur ce créneau. » Ici, les hard discounters comme Aldi, Lidl ou Netto culminent à 36,6 % du marché, trois fois plus qu'en France, et continuent de croître rapidement. Avec son réseau embryonnaire, le premier épicier du monde n'a jamais pu obtenir les mêmes conditions d'achat que ses concurrents. A son arrivée, il a bien tenté de s'aligner en vendant certains produits à perte. Mais l'office anticartel allemand lui a aussitôt ordonné de relever ses tarifs.
A défaut de se battre sur l'étiquette, Wal-Mart aurait pu miser sur l'ambiance, le confort et l'accueil. Là encore, il a eu tout faux, négligeant complètement le goût des consommateurs locaux. Il faut rouler vers la banlieue est de Francfort pour se rendre compte des lacunes de l'américain. Le contraste entre le Wal-Mart de Maintal et son concurrent, le Globus de Wächtersbach, est ahurissant : quand le premier déprime avec son ton bleu glacial, son dépouillement « soviétique » et son sol tout taché, le second rayonne avec ses allées orangées, sa profusion d'articles et sa propreté. Alors que les managers germaniques ont la bonne idée d'empiler piles et chaussettes le long des rampes des escalators, leurs homologues américains laissent les néons pendouiller au- dessus de boîtes de poisson surgelé mal rangées. « Les Allemands ne sont pas très sophistiqués, mais là, c'était vraiment trop », remarque en souriant Herbert Kuhn, un des dirigeants du cabinet Trade Dimensions, spécialisé dans la distribution.
Et ce n'est pas tout. De la Ruhr à la Bavière, Wal-Mart a recopié à l'identique le service qu'il offre à ses clients texans ou californiens. Debout, en rang d'oignons, à l'entrée du magasin, les employés accueillaient chaque visiteur d'un intrusif « Bienvenue, comment allez-vous aujourd'hui ? ». A la caisse, les hôtesses remplissaient le sac des acheteurs à leur place. « Laissez-moi tranquille », se sont-elles souvent entendu répondre. Les clients n'ont guère plus apprécié les méthodes de management très particulières de Wal-Mart. Les salariés devaient chanter l'hymne de la compagnie chaque matin, ne pouvaient nouer de relation sentimentale entre eux, mais étaient au contraire encouragés à dénoncer les écarts du collègue sur une ligne téléphonique spécifique.
Ces fautes d'approche ont pourtant mis plusieurs années avant de traverser l'Atlantique et de remonter aux oreilles de Lee Scott, le PDG de la société. Il faut dire que la filiale allemande a changé cinq fois de patron en huit ans, avec un seul autochtone dans le lot. Le premier ne pratiquait même pas la langue de Goethe et imposait à ses managers de travailler en anglais ! David Wild, le dernier boss en date, a récemment déclaré que « des erreurs ont été commises ». Un constat en forme de litote. Wal-Mart a cumulé toutes les bourdes possibles.
Bien sûr, le premier épicier du globe n'est pas le premier à échouer en Allemagne. Les français Promodès (avant sa fusion avec Carrefour) et Intermarché s'y étaient déjà cassé les dents. « Ce marché est fermé aux étrangers, notre modèle de développement n'est donc pas en cause », se sont rassurés pendant longtemps Robson, Jim, Alice, Helen et Christy, les cinq héritiers du fondateur, Sam Walton, qui se partagent une fortune estimée à plus de 60 milliards de dollars par le magazine Forbes, mais qui n'occupent cependant pas de postes opérationnels.
Le problème est qu'ailleurs aussi le modèle a du plomb dans l'aile. En Chine, la stratégie Wal-Mart ne fonctionne pas mieux, alors que l'approche décentralisée de Carrefour y triomphe au contraire. Débarqué au sein de l'économie la plus dynamique du monde à la même époque que Wal-Mart, en 1995, le français est aujourd'hui le premier distributeur du pays quand l'américain n'occupe que la onzième position.
source : l'Expansion
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Wal-Mart s'exporte hyper mal
Triste ambiance à Raunheim. Dans la banlieue ouest de Francfort, entre deux bretelles d'autoroute, les allées du Wal-Mart Supercenter sont complètement désertes. Les employés allemands traînent la serpillière et leur spleen. Dans le dos de leur blouse bleue, les lettres du message d'accueil, « Wilkommen bei Wal Mart », s'effacent peu à peu. Au rayon des télés, les vieux modèles cathodiques n'ont pas été remplacés par les écrans plats ; à celui de l'épicerie, plusieurs gondoles sonnent creux faute de réassort. Ce matin-là, la guirlande de Noël qu'un technicien accroche sur le toit est bien la seule touche de gaieté dans l'hypermarché. Une couronne mortuaire serait pourtant plus appropriée.
Le magasin vit en effet ses dernières heures, de même que les 85 autres hypers que compte Wal-Mart en Allemagne. Après huit années de présence dans le pays et au moins 1,6 milliard d'euros de pertes cumulées, le n° 1 mondial de la distribution a choisi d'arrêter les frais et de céder sa filiale au concurrent local Metro. Un échec de plus pour l'américain, également contraint de quitter la Corée du Sud cette année, lourdement déficitaire au Japon, très en retard sur Carrefour en Chine et décevant au Royaume-Uni. Le modèle Wal-Mart, centralisé et standardisé, ne semble pas bien s'exporter. Bien sûr, l'étranger ne représente qu'un cinquième des ventes du colosse de Bentonville (Arkansas), qui reste le leader de la grande distribution sur la planète avec 258 milliards d'euros de chiffre d'affaires, mais aussi le plus gros employeur privé dans le monde avec une armée de 1,8 million de salariés. Mais entre une base nationale tôt ou tard saturée et une incapacité à s'internationaliser, le groupe ruine son potentiel de croissance à long terme.
A Raunheim, il suffit de traverser la Flörsheimer Strasse pour mieux comprendre les déboires de l'enseigne yankee : en face du Wal-Mart, le discounter Aldi peine à contenir la foule des ménagères, appâtées par la simplicité de son offre et surtout par ses prix imbattables. Prenez la Fleischwurst, par exemple, cette grosse saucisse orange arrondie. Wal-Mart vend 2,19 euros son spécimen de 350 grammes quand Aldi cède le sien, plus gros (650 grammes), à 1,75 euro. A Francfort, un tel écart ne pardonne pas. « Je vais de temps en temps au Wal-Mart, mais c'est beaucoup moins cher ici », confirme Manuela, venue remplir son cabas pendant sa pause déjeuner.
Un avis largement partagé dans toute l'Allemagne. Wal-Mart a beau marteler son slogan à tous les coins de son magasin, « Die Preise bleiben unten. Immer ! » (Les prix les plus bas, toujours !), plus personne n'y croit. « Les opérateurs locaux pratiquent déjà des tarifs très bas, rappelle Jean-François Goumy, expert de la distribution au sein d'Ubifrance, l'agence française de développement international. Wal-Mart n'avait aucune légitimité sur ce créneau. » Ici, les hard discounters comme Aldi, Lidl ou Netto culminent à 36,6 % du marché, trois fois plus qu'en France, et continuent de croître rapidement. Avec son réseau embryonnaire, le premier épicier du monde n'a jamais pu obtenir les mêmes conditions d'achat que ses concurrents. A son arrivée, il a bien tenté de s'aligner en vendant certains produits à perte. Mais l'office anticartel allemand lui a aussitôt ordonné de relever ses tarifs.
A défaut de se battre sur l'étiquette, Wal-Mart aurait pu miser sur l'ambiance, le confort et l'accueil. Là encore, il a eu tout faux, négligeant complètement le goût des consommateurs locaux. Il faut rouler vers la banlieue est de Francfort pour se rendre compte des lacunes de l'américain. Le contraste entre le Wal-Mart de Maintal et son concurrent, le Globus de Wächtersbach, est ahurissant : quand le premier déprime avec son ton bleu glacial, son dépouillement « soviétique » et son sol tout taché, le second rayonne avec ses allées orangées, sa profusion d'articles et sa propreté. Alors que les managers germaniques ont la bonne idée d'empiler piles et chaussettes le long des rampes des escalators, leurs homologues américains laissent les néons pendouiller au- dessus de boîtes de poisson surgelé mal rangées. « Les Allemands ne sont pas très sophistiqués, mais là, c'était vraiment trop », remarque en souriant Herbert Kuhn, un des dirigeants du cabinet Trade Dimensions, spécialisé dans la distribution.
Et ce n'est pas tout. De la Ruhr à la Bavière, Wal-Mart a recopié à l'identique le service qu'il offre à ses clients texans ou californiens. Debout, en rang d'oignons, à l'entrée du magasin, les employés accueillaient chaque visiteur d'un intrusif « Bienvenue, comment allez-vous aujourd'hui ? ». A la caisse, les hôtesses remplissaient le sac des acheteurs à leur place. « Laissez-moi tranquille », se sont-elles souvent entendu répondre. Les clients n'ont guère plus apprécié les méthodes de management très particulières de Wal-Mart. Les salariés devaient chanter l'hymne de la compagnie chaque matin, ne pouvaient nouer de relation sentimentale entre eux, mais étaient au contraire encouragés à dénoncer les écarts du collègue sur une ligne téléphonique spécifique.
Ces fautes d'approche ont pourtant mis plusieurs années avant de traverser l'Atlantique et de remonter aux oreilles de Lee Scott, le PDG de la société. Il faut dire que la filiale allemande a changé cinq fois de patron en huit ans, avec un seul autochtone dans le lot. Le premier ne pratiquait même pas la langue de Goethe et imposait à ses managers de travailler en anglais ! David Wild, le dernier boss en date, a récemment déclaré que « des erreurs ont été commises ». Un constat en forme de litote. Wal-Mart a cumulé toutes les bourdes possibles.
Bien sûr, le premier épicier du globe n'est pas le premier à échouer en Allemagne. Les français Promodès (avant sa fusion avec Carrefour) et Intermarché s'y étaient déjà cassé les dents. « Ce marché est fermé aux étrangers, notre modèle de développement n'est donc pas en cause », se sont rassurés pendant longtemps Robson, Jim, Alice, Helen et Christy, les cinq héritiers du fondateur, Sam Walton, qui se partagent une fortune estimée à plus de 60 milliards de dollars par le magazine Forbes, mais qui n'occupent cependant pas de postes opérationnels.
Le problème est qu'ailleurs aussi le modèle a du plomb dans l'aile. En Chine, la stratégie Wal-Mart ne fonctionne pas mieux, alors que l'approche décentralisée de Carrefour y triomphe au contraire. Débarqué au sein de l'économie la plus dynamique du monde à la même époque que Wal-Mart, en 1995, le français est aujourd'hui le premier distributeur du pays quand l'américain n'occupe que la onzième position.
source : l'Expansion
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