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Air Algérie Vers la hausse des prix des billets
La compagnie aérienne Air Algérie a enregistré une baisse du chiffre d’affaires sur les 9 premiers mois de l’année en cours et une diminution du nombre de passagers transportés.
C’est Bakouche Alleche, PDG de la compagnie, qui a fait cette annonce jeudi dernier lors de la rencontre annuelle avec ses partenaires-agences de voyage, tout en se gardant de donner l’ordre de grandeur de cette baisse.
Le chiffre d’affaires commence sérieusement à être impacté par la crise actuelle qui touche le pays. Dans un environnement qui a changé significativement, les pressions extérieures, notamment concurrentielles, se sont fortement accrues. Actuellement, une vingtaine de compagnies concurrentes activent en Algérie. Elles sont de plus en plus visibles grâce à un marketing et une communication efficaces. Certaines n’hésitent pas à recourir à des agences de PR qui proposent ce que l’on appelle un «plan de communication».
Ce dernier définit et synthétise toutes les opérations et actions de communication à mettre en place, et permet un suivi des objectifs à atteindre, après une analyse, une réflexion et l’arbitrage des actions de communication à mener, en concertation avec le client. Le but du plan de communication est de présenter tous les outils de communication envisagés et appliqués pour faire passer le message souhaité. Dans ce contexte, la compagnie a du mal à consolider ses parts de marché.
Questionné sur une éventuelle augmentation des tarifs des billets, le PDG n’a pas exclu cette éventualité. Il faut dire que les prix n’ont pas augmenté ou très peu depuis 2004. Mais ce qui explique cette situation, ce n’est pas simplement le fait de la crise ou de la bataille acharnée du ciel. La compagnie compte 9000 employés, dont 1600 personnels parmi lesquels 430 pilotes. Un effectif jugé pléthorique par les spécialistes du transport aérien, sans commune mesure avec la taille de sa flotte. La compagnie ne peut supporter autant de charges, salariales notamment, si elle veut se classer parmi les entreprises compétitives. Alors, pour prendre de l’altitude, la compagnie essaie ces dernières années de réfléchir à d’autres pistes pour un décollage réussi. Elle veut se redéployer sur d’autres marchés porteurs, particulièrement le marché de transit car le trafic de point à point est arrivé à saturation.
Il y a une forte présence des compagnies étrangères sur des marchés traditionnellement dominants comme le marché France-Europe et Méditerranée-Moyen-Orient. La part de marché du transit ne dépasse pas 3% chez nous. Au niveau des compagnies les plus performantes, notamment du Moyen-Orient (Emirates, Turkish Airlines), le marché représente les deux tiers. A titre illustratif, la Royal Air Maroc (RAM) assure 33 dessertes africaines.
Elle permet à sa clientèle la possibilité de se rendre directement dans ces pays et offre aux Africains des possibilités de connexions fluides et pratiques vers des dizaines de destinations européennes, africaines et américaines via le hub de Casablanca. Le transit reste à exploiter avec le nouvel aéroport d’Alger dont la capacité est de 11 millions de passagers qui sera livré en 2018. D’autre part, un système de gestion a été mis en place : le «Yield Management», basé sur une tarification différenciée et ayant pour objectif la maximisation des recettes passager pour chaque vol. En d’autres termes, la compagnie compartimente l’avion en plusieurs capacités avec des tarifs du moins cher au plus cher. La recherche de l’amélioration du chiffre d’affaires se base essentiellement sur la renonciation de vendre plus cher en période de faible fréquentation. De même, cette pratique permet d’avoir un certain équilibre entre les périodes de forte et de faible activité en valorisant la composante prix en période de forte demande et de tirer parti de la composante volume en période de faible demande.
Tout siège d’avion non occupé a une valeur résiduelle nulle : on parle alors de stocks «à rotation nulle». Il faut savoir que la compagnie nationale a enregistré un taux de ponctualité moyen de 72%, fruit d’une adhésion de l’ensemble du personnel (PNC, les techniciens dont les pilotes et la maintenance). L’accord portant installation d’un système intégré de gestion des passagers plus performant sera opérationnel début décembre 2017.
Le nouveau système, développé par Amadeus et baptisé «Passenger services system», va permettre une gestion automatique de la billetterie, de l’émission des billets, de l’enregistrement, du e-paiement, du service web et du programme de fidélisation d’Air Algérie. Il permettra aussi une gestion automatique de l’inventaire de la compagnie et de ses revenus, ainsi que la mise en place d’un système d’intelligence économique, un outil d’aide à la gestion qui permet à Air Algérie d’être à l’écoute de sa clientèle. L’enjeu pour la compagnie est de taille : passer d’une gestion quasi administrative à une gestion dynamique. C’est une entreprise commerciale, elle doit faire des profits.
Kamel Benelkadi
C’est Bakouche Alleche, PDG de la compagnie, qui a fait cette annonce jeudi dernier lors de la rencontre annuelle avec ses partenaires-agences de voyage, tout en se gardant de donner l’ordre de grandeur de cette baisse.
Le chiffre d’affaires commence sérieusement à être impacté par la crise actuelle qui touche le pays. Dans un environnement qui a changé significativement, les pressions extérieures, notamment concurrentielles, se sont fortement accrues. Actuellement, une vingtaine de compagnies concurrentes activent en Algérie. Elles sont de plus en plus visibles grâce à un marketing et une communication efficaces. Certaines n’hésitent pas à recourir à des agences de PR qui proposent ce que l’on appelle un «plan de communication».
Ce dernier définit et synthétise toutes les opérations et actions de communication à mettre en place, et permet un suivi des objectifs à atteindre, après une analyse, une réflexion et l’arbitrage des actions de communication à mener, en concertation avec le client. Le but du plan de communication est de présenter tous les outils de communication envisagés et appliqués pour faire passer le message souhaité. Dans ce contexte, la compagnie a du mal à consolider ses parts de marché.
Questionné sur une éventuelle augmentation des tarifs des billets, le PDG n’a pas exclu cette éventualité. Il faut dire que les prix n’ont pas augmenté ou très peu depuis 2004. Mais ce qui explique cette situation, ce n’est pas simplement le fait de la crise ou de la bataille acharnée du ciel. La compagnie compte 9000 employés, dont 1600 personnels parmi lesquels 430 pilotes. Un effectif jugé pléthorique par les spécialistes du transport aérien, sans commune mesure avec la taille de sa flotte. La compagnie ne peut supporter autant de charges, salariales notamment, si elle veut se classer parmi les entreprises compétitives. Alors, pour prendre de l’altitude, la compagnie essaie ces dernières années de réfléchir à d’autres pistes pour un décollage réussi. Elle veut se redéployer sur d’autres marchés porteurs, particulièrement le marché de transit car le trafic de point à point est arrivé à saturation.
Il y a une forte présence des compagnies étrangères sur des marchés traditionnellement dominants comme le marché France-Europe et Méditerranée-Moyen-Orient. La part de marché du transit ne dépasse pas 3% chez nous. Au niveau des compagnies les plus performantes, notamment du Moyen-Orient (Emirates, Turkish Airlines), le marché représente les deux tiers. A titre illustratif, la Royal Air Maroc (RAM) assure 33 dessertes africaines.
Elle permet à sa clientèle la possibilité de se rendre directement dans ces pays et offre aux Africains des possibilités de connexions fluides et pratiques vers des dizaines de destinations européennes, africaines et américaines via le hub de Casablanca. Le transit reste à exploiter avec le nouvel aéroport d’Alger dont la capacité est de 11 millions de passagers qui sera livré en 2018. D’autre part, un système de gestion a été mis en place : le «Yield Management», basé sur une tarification différenciée et ayant pour objectif la maximisation des recettes passager pour chaque vol. En d’autres termes, la compagnie compartimente l’avion en plusieurs capacités avec des tarifs du moins cher au plus cher. La recherche de l’amélioration du chiffre d’affaires se base essentiellement sur la renonciation de vendre plus cher en période de faible fréquentation. De même, cette pratique permet d’avoir un certain équilibre entre les périodes de forte et de faible activité en valorisant la composante prix en période de forte demande et de tirer parti de la composante volume en période de faible demande.
Tout siège d’avion non occupé a une valeur résiduelle nulle : on parle alors de stocks «à rotation nulle». Il faut savoir que la compagnie nationale a enregistré un taux de ponctualité moyen de 72%, fruit d’une adhésion de l’ensemble du personnel (PNC, les techniciens dont les pilotes et la maintenance). L’accord portant installation d’un système intégré de gestion des passagers plus performant sera opérationnel début décembre 2017.
Le nouveau système, développé par Amadeus et baptisé «Passenger services system», va permettre une gestion automatique de la billetterie, de l’émission des billets, de l’enregistrement, du e-paiement, du service web et du programme de fidélisation d’Air Algérie. Il permettra aussi une gestion automatique de l’inventaire de la compagnie et de ses revenus, ainsi que la mise en place d’un système d’intelligence économique, un outil d’aide à la gestion qui permet à Air Algérie d’être à l’écoute de sa clientèle. L’enjeu pour la compagnie est de taille : passer d’une gestion quasi administrative à une gestion dynamique. C’est une entreprise commerciale, elle doit faire des profits.
Kamel Benelkadi
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