Tweet
BRUNO LAFONT a réussi son premier examen de passage. Treize mois après avoir succédé à Bernard Kasriel comme directeur général du premier cimentier mondial Lafarge, il a présenté hier les résultats annuels d'un « groupe qui a changé et qui avance », selon ses termes. « Une année formidable », a-t-il résumé. « Les résultats 2006 affichent tous une croissance à deux chiffres », a renchéri Jean-Jacques Gauthier, directeur général adjoint qui s'est félicité d'une rentabilité en hausse de toutes les activités du groupe (ciment, béton et granulats, plâtre). Ces performances record, malgré une conjoncture moyenne aux États-Unis, sont le fruit d'une « année de transformation », a expliqué Bruno Lafont.
D'emblée, il a affiché ses priorités pour un Lafarge « recentré » : le ciment, métier d'origine du groupe, ainsi que les pays en croissance. Aussitôt en place, il a imprimé sa marque : lancement d'un plan ambitieux de réduction des coûts (400 millions d'euros) baptisé Excellence 2008, rachat pour 2,7 milliards d'euros des actionnaires minoritaires de Lafarge North America puis cession, en novembre, de sa branche toiture au fonds PAI Partners. « Ça fait beaucoup pour un seul homme en si peu de temps ! », remarque un administrateur qui se dit « bluffé ».
Bruno Lafont a soigneusement dressé sa feuille de route après un tour du monde du groupe effectué pendant les dix-huit mois qui ont précédé sa prise de fonction. Il en a tiré une conviction : l'urgence à mettre le groupe « sous tension ».
Il a entrepris un « changement de méthode », résume un observateur. Formé à l'ENA et à HEC, ce quinquagénaire, entré chez Lafarge il y a vingt-quatre ans, a d'abord réformé le management. Il a resserré l'équipe dirigeante et supprimé deux niveaux hiérarchiques. « Il a donné un vrai coup de fouet », commente un jeune cadre du groupe à l'étranger, qui rend des comptes chaque mois auprès du siège. Une équipe ad hoc a été créée pour suivre le programme de réduction des coûts.
Ciment sans poussière
Car le groupe, qui a doublé de taille en rachetant Redland puis Blue Circle sous Bernard Kasriel, veut aller plus vite. Et innover. Après le ciment sans poussière l'an passé, Lafarge lancera deux nouveaux produits en 2007, dont un béton permettant d'éviter les fissures. L'an passé, 770 millions de chiffre d'affaires proviennent de ces innovations.
Le patron force la marche, mais avec prudence. En faisant notamment de la sécurité du personnel une « obsession », selon un proche. Il veille aussi à éviter la surchauffe dans ses usines. Privilégiant la croissance organique, il répète à l'envi qu'il n'y aura « pas de précipitation » dans les acquisitions. À la tête de 80 000 personnes, ce patron « humaniste », selon un proche, reste attaché au « côté familial » de Lafarge. C'est l'une des entreprises françaises ayant le plus faible turnover.
Bruno Lafont sait qu'il n'est qu'au début du chemin et qu'il a de sérieux compétiteurs : le suisse Holcim et le mexicain Cemex. « Nous avons peu de concurrents capables de construire une usine greenfield au Bangladesh ! », s'est-il enthousiasmé hier. En tout cas, il peut se targuer d'avoir réussi un double pari : « Donner au marché un signal fort et se crédibiliser en interne », remarque un banquier. Le financier belge Albert Frère, qui détient 16,1 % du capital, ne s'y est pas trompé. En un an, Lafarge a gagné 31,7 % en Bourse.
source : le figaro
D'emblée, il a affiché ses priorités pour un Lafarge « recentré » : le ciment, métier d'origine du groupe, ainsi que les pays en croissance. Aussitôt en place, il a imprimé sa marque : lancement d'un plan ambitieux de réduction des coûts (400 millions d'euros) baptisé Excellence 2008, rachat pour 2,7 milliards d'euros des actionnaires minoritaires de Lafarge North America puis cession, en novembre, de sa branche toiture au fonds PAI Partners. « Ça fait beaucoup pour un seul homme en si peu de temps ! », remarque un administrateur qui se dit « bluffé ».
Bruno Lafont a soigneusement dressé sa feuille de route après un tour du monde du groupe effectué pendant les dix-huit mois qui ont précédé sa prise de fonction. Il en a tiré une conviction : l'urgence à mettre le groupe « sous tension ».
Il a entrepris un « changement de méthode », résume un observateur. Formé à l'ENA et à HEC, ce quinquagénaire, entré chez Lafarge il y a vingt-quatre ans, a d'abord réformé le management. Il a resserré l'équipe dirigeante et supprimé deux niveaux hiérarchiques. « Il a donné un vrai coup de fouet », commente un jeune cadre du groupe à l'étranger, qui rend des comptes chaque mois auprès du siège. Une équipe ad hoc a été créée pour suivre le programme de réduction des coûts.
Ciment sans poussière
Car le groupe, qui a doublé de taille en rachetant Redland puis Blue Circle sous Bernard Kasriel, veut aller plus vite. Et innover. Après le ciment sans poussière l'an passé, Lafarge lancera deux nouveaux produits en 2007, dont un béton permettant d'éviter les fissures. L'an passé, 770 millions de chiffre d'affaires proviennent de ces innovations.
Le patron force la marche, mais avec prudence. En faisant notamment de la sécurité du personnel une « obsession », selon un proche. Il veille aussi à éviter la surchauffe dans ses usines. Privilégiant la croissance organique, il répète à l'envi qu'il n'y aura « pas de précipitation » dans les acquisitions. À la tête de 80 000 personnes, ce patron « humaniste », selon un proche, reste attaché au « côté familial » de Lafarge. C'est l'une des entreprises françaises ayant le plus faible turnover.
Bruno Lafont sait qu'il n'est qu'au début du chemin et qu'il a de sérieux compétiteurs : le suisse Holcim et le mexicain Cemex. « Nous avons peu de concurrents capables de construire une usine greenfield au Bangladesh ! », s'est-il enthousiasmé hier. En tout cas, il peut se targuer d'avoir réussi un double pari : « Donner au marché un signal fort et se crédibiliser en interne », remarque un banquier. Le financier belge Albert Frère, qui détient 16,1 % du capital, ne s'y est pas trompé. En un an, Lafarge a gagné 31,7 % en Bourse.
source : le figaro