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Estelle Maussion — 8 janvier 2019
Ébranlé par un boycott inédit lancé sur Facebook, le géant français de l'agroalimentaire a entamé une opération reconquête dans le pays, son fief historique en Afrique.
La vidéo, introduite par le hashtag #CentraleDanoneRépond, dure un peu plus de six minutes. On y voit Omar Khattabi, un responsable de la collecte de lait de la filiale du groupe français au Maroc, debout devant un enclos de vaches.
En arabe et avec pédagogie, il explique qu'il existe deux périodes de production du lait (haute et basse lactations), que les éleveurs sont rémunérés selon sa qualité et qu'entre le 1er février et le 31 juillet 2018, ils ont perçu en moyenne 3,47 dirhams par litre de lait [environ trente centimes d'euro].
Postée sur Facebook et vue plus de 7.000 fois, cette vidéo honore l'une des promesses faites par le PDG de Danone, Emmanuel Faber, en septembre 2018 à Casablanca: communiquer tous les six mois, à chaque période de lactation, le tarif d'achat du lait pratiqué par son groupe.
Elle fait surtout partie d'une série de mesures prises par Danone pour se relever d'une crise sans précédent, marquée par l'effondrement de près de 50% de son chiffre d'affaires au Maroc pendant plusieurs mois, à la suite d'un appel diffusé sur les réseaux sociaux à boycotter ses produits.
Comment rebondir après un tel coup dur? Le défi interroge, au-delà du seul groupe, la gestion de crise dans les grandes entreprises.
Réussite surprise d'un appel anonyme
Pour comprendre ce qui se joue, il faut revenir en arrière. À la mi-avril 2018, un mouvement de protestation contre la vie chère est lancé sur Facebook. Anonyme, il incite à boycotter trois marques omniprésentes dans le royaume et régulièrement accusées de profiter de leur position dominante pour pratiquer des prix élevés. Sont visées les eaux minérales Sidi Ali, appartenant à la femme d'affaires et ancienne patronne des patrons marocains Miriem Bensalah-Chaqroun, les stations-service Afriquia, détenues par le ministre de l'Agriculture et grande fortune marocaine Aziz Akhannouch, et le lait de Centrale Danone, filiale marocaine du groupe français.
Le mouvement n'est pas pris au sérieux. Les autorités marocaines le condamnent, expliquant qu'il risque de fragiliser l'économie nationale et d'entacher l'image du Maroc à l'étranger. Le ministre de l’économie, Mohamed Boussaïd, va jusqu'à traiter les boycotteurs d'«écervelés».
Du côté des entreprises, on minimise l'initiative. Aziz Akhannouch parle d'une «campagne virtuelle». La marque Sidi Ali affirme ne pas avoir augmenté ses prix depuis 2010. Et Centrale Danone se prend les pieds dans le tapis: l'un de ses directeurs des achats qualifie le boycott de «trahison à la nation», ce qui conduit ensuite le groupe à présenter ses excuses, rendant sa défense –pas de hausse de prix depuis 2013 et emploi de 120.000 éleveurs dans le pays– inaudible.
Déjouant tous les pronostics, l'appel au boycott est massivement suivi. Le chiffre d'affaires de Centrale Danone chute de 40% au deuxième trimestre, puis de 35% au troisième. La contre-performance, dans un pays qui assure 45% des ventes africaines de Danone, coûte un point de croissance au groupe.
Annonces et promesses de transparence
Pour le géant de l'agroalimentaire, c'est la panique. À tel point que fin juin, le PDG de Danone en personne débarque à Casablanca. Emmanuel Faber enchaîne les rencontres et réalise une vidéo d'une minute aux mots soigneusement choisis, dont cette déclaration: «À vous tous qui avez choisi de ne plus acheter la marque Centrale, je voudrais dire que je respecte votre choix, totalement, même si je le regrette profondément.»
Après cette reprise en main, c'est la mobilisation générale. Centrale Danone organise une campagne de consultation –«Ntwaslo w Nwaslo», «Discutons pour aller de l'avant»–, qui touche quelque 100.000 personnes. Une cinquantaine de collaborateurs et collaboratrices, de la maison ou consultants extérieurs, sont à pied d'œuvre.
Début septembre, Emmanuel Faber est de retour à Casablanca. Il annonce la mise sur le marché d'un nouveau produit «économique», une brique de lait demi-écrémé vendue 2,50 dirhams [soit 23 centimes d'euro] les 470 ml, et la baisse du prix de la brique de lait entier, qui passe de 3,50 à 3,20 dirhams les 470 ml [de 32 à 29 centimes d'euro], son niveau d'il y a dix ans. Ce dernier produit est vendu à prix coûtant, donc sans marge pour Danone, explique Emmanuel Faber, qui s'engage à préserver la rémunération des éleveurs et commerçants.
Le PDG met enfin l'accent sur la transparence et la proximité: visites de sites et d'élevages pour le grand public, publication du prix payé aux éleveurs, des audits et contrôles qualité, le tout diffusé via la page Facebook de Centrale Danone.
Pas le premier boycott, mais le plus délicat
Ce boycott n'est pas le premier que Danone doit gérer, mais il est sans doute le plus ardu de son histoire. En 2001 en France, le personnel de deux biscuiteries LU à Calais et Ris-Orangis avaient appelé à bouder les produits de la marque pour protester contre la fermeture annoncée de leur usine. Le mouvement, soutenu par le monde politique, avait nui à l'image du groupe, mais n'avait pas provoqué de chute drastique des ventes.
En 2014, au Maroc déjà, Centrale Danone avait été visée par un autre boycott, lancé par la Fédération marocaine des droits du consommateur et soutenu par l'exécutif, pour protester contre la hausse des prix des produits laitiers, et notamment des yaourts. Une mauvaise passe de courte durée, à laquelle le géant agroalimentaire avait opposé la nécessité de l'augmentation des prix, inchangés sur les dix dernières années malgré des coûts de production de plus en plus élevés –dont celui des carburants, indispensables à la collecte du lait.
«Les boycotts de réaction, à une hausse de prix par exemple, ne sont pas les plus inquiétants, parce qu'ils sont émotionnels et souvent de courte durée, souligne Natalie Maroun, directrice associée du cabinet Heiderich, spécialisé en gestion de crise. Dans le cas présent, on a assisté à un boycott militant et communautaire, autour de la défense du pouvoir d'achat, un mouvement beaucoup plus durable et dommageable», d'autant qu'il est attisé par les réactions des autorités nationales et des responsables des entreprises incriminées.
Pour Damien Liccia, directeur associé de l'agence de communication IDS Partners, il existe également une dimension politique à prendre en compte. L'étude qu'il a réalisée, décryptant la mécanique du boycott marocain sur Twitter et Facebook, montre que le mouvement a été instrumentalisé à des fins politiciennes et visait principalement le ministre de l'Agriculture Aziz Akhannouch, Centrale Danone n'étant qu'une cible secondaire, une victime collatérale.
Image de marque à réparer
Toujours est-il que le boycott a bousculé l'ordre établi sur le plan économique. Si Centrale Danone conserve sa place de numéro un sur le marché des produits laitiers, il l'a perdue sur le créneau du lait, dépassé par son concurrent marocain, la marque Jaouda, produite par la Coopérative agricole de Taroudant (Copag). «Dans les rayons des supermarchés et supérettes, il y a eu un net rééquilibrage en faveur de la deuxième», commente un couple de Tanger, qui n'achète plus la marque Danone que de façon ponctuelle.
Pour autant, les efforts consentis sur les prix par cette dernière ont porté ses fruits. «Même si nos ventes ne se sont pas totalement rétablies, nous progressons dans la reconstruction d’un agenda de croissance», déclare le groupe français qui, prudent, considère toutefois que la crise n'est pas encore terminée.
«Le lien entre une marque et ses acheteurs est très facile à casser, beaucoup plus difficile et long à reconstruire.»
Marc Drillech, ancien communicant et auteur d'ouvrages sur le boycott
Outre l'impact financier, c'est sa relation clientèle et son image de marque qu'il doit rebâtir. Un comble pour Danone, qui se présente comme un modèle d'entreprise responsable, pionnière dans ce domaine et jouissant d'un fort capital sympathie.
«Le lien entre une marque et ses acheteurs est très facile à casser, beaucoup plus difficile et long à reconstruire», note Marc Drillech, auteur de deux ouvrages sur les boycotts. Cela passe par une meilleure communication, mais aussi par des actions: pédagogie pour expliquer la chaîne de fabrication du lait et financement de projets sociaux, entre autres.
Plus de 1.500 personnes ont déjà participé aux visites de sites mises en place, souligne Centrale Danone, qui s'est également engagée à associer les consommateurs et consommatrices à la création de nouveaux produits et à la fixation du prix du lait –une démarche proche de ce que propose la marque C'est qui le patron ?! en France.
«Reste que, pour l'heure, l'entreprise n'est pas allée au bout de la logique, puisqu'elle n'a pas dévoilé l'ensemble de la structure du prix du lait», tempère Azeddine Akesbi, professeur d'économie à Rabat et ancien secrétaire général de Transparency Maroc.
Si nul ne doute de la capacité de Danone à se relever du boycott, celui-ci met en lumière le malaise des entreprises face aux réseaux sociaux. «C'est l'exemple type de scénario craint par l'ensemble du secteur agroalimentaire», confirme la communicante Natalie Maroun.
Comment utiliser les outils numériques sans qu'ils ne se retournent contre vous? Comment limiter les risques de crise qu'ils génèrent? Faut-il recruter des analystes pour renforcer les équipes de communication? «Pour la majorité des entreprises, c'est encore une terra incognita», note Damien Liccia. Au Maroc, Danone apporte un début de réponse à ces questions.
SLATE
Ébranlé par un boycott inédit lancé sur Facebook, le géant français de l'agroalimentaire a entamé une opération reconquête dans le pays, son fief historique en Afrique.
La vidéo, introduite par le hashtag #CentraleDanoneRépond, dure un peu plus de six minutes. On y voit Omar Khattabi, un responsable de la collecte de lait de la filiale du groupe français au Maroc, debout devant un enclos de vaches.
En arabe et avec pédagogie, il explique qu'il existe deux périodes de production du lait (haute et basse lactations), que les éleveurs sont rémunérés selon sa qualité et qu'entre le 1er février et le 31 juillet 2018, ils ont perçu en moyenne 3,47 dirhams par litre de lait [environ trente centimes d'euro].
Postée sur Facebook et vue plus de 7.000 fois, cette vidéo honore l'une des promesses faites par le PDG de Danone, Emmanuel Faber, en septembre 2018 à Casablanca: communiquer tous les six mois, à chaque période de lactation, le tarif d'achat du lait pratiqué par son groupe.
Elle fait surtout partie d'une série de mesures prises par Danone pour se relever d'une crise sans précédent, marquée par l'effondrement de près de 50% de son chiffre d'affaires au Maroc pendant plusieurs mois, à la suite d'un appel diffusé sur les réseaux sociaux à boycotter ses produits.
Comment rebondir après un tel coup dur? Le défi interroge, au-delà du seul groupe, la gestion de crise dans les grandes entreprises.
Réussite surprise d'un appel anonyme
Pour comprendre ce qui se joue, il faut revenir en arrière. À la mi-avril 2018, un mouvement de protestation contre la vie chère est lancé sur Facebook. Anonyme, il incite à boycotter trois marques omniprésentes dans le royaume et régulièrement accusées de profiter de leur position dominante pour pratiquer des prix élevés. Sont visées les eaux minérales Sidi Ali, appartenant à la femme d'affaires et ancienne patronne des patrons marocains Miriem Bensalah-Chaqroun, les stations-service Afriquia, détenues par le ministre de l'Agriculture et grande fortune marocaine Aziz Akhannouch, et le lait de Centrale Danone, filiale marocaine du groupe français.
Le mouvement n'est pas pris au sérieux. Les autorités marocaines le condamnent, expliquant qu'il risque de fragiliser l'économie nationale et d'entacher l'image du Maroc à l'étranger. Le ministre de l’économie, Mohamed Boussaïd, va jusqu'à traiter les boycotteurs d'«écervelés».
Du côté des entreprises, on minimise l'initiative. Aziz Akhannouch parle d'une «campagne virtuelle». La marque Sidi Ali affirme ne pas avoir augmenté ses prix depuis 2010. Et Centrale Danone se prend les pieds dans le tapis: l'un de ses directeurs des achats qualifie le boycott de «trahison à la nation», ce qui conduit ensuite le groupe à présenter ses excuses, rendant sa défense –pas de hausse de prix depuis 2013 et emploi de 120.000 éleveurs dans le pays– inaudible.
Déjouant tous les pronostics, l'appel au boycott est massivement suivi. Le chiffre d'affaires de Centrale Danone chute de 40% au deuxième trimestre, puis de 35% au troisième. La contre-performance, dans un pays qui assure 45% des ventes africaines de Danone, coûte un point de croissance au groupe.
Annonces et promesses de transparence
Pour le géant de l'agroalimentaire, c'est la panique. À tel point que fin juin, le PDG de Danone en personne débarque à Casablanca. Emmanuel Faber enchaîne les rencontres et réalise une vidéo d'une minute aux mots soigneusement choisis, dont cette déclaration: «À vous tous qui avez choisi de ne plus acheter la marque Centrale, je voudrais dire que je respecte votre choix, totalement, même si je le regrette profondément.»
Après cette reprise en main, c'est la mobilisation générale. Centrale Danone organise une campagne de consultation –«Ntwaslo w Nwaslo», «Discutons pour aller de l'avant»–, qui touche quelque 100.000 personnes. Une cinquantaine de collaborateurs et collaboratrices, de la maison ou consultants extérieurs, sont à pied d'œuvre.
Début septembre, Emmanuel Faber est de retour à Casablanca. Il annonce la mise sur le marché d'un nouveau produit «économique», une brique de lait demi-écrémé vendue 2,50 dirhams [soit 23 centimes d'euro] les 470 ml, et la baisse du prix de la brique de lait entier, qui passe de 3,50 à 3,20 dirhams les 470 ml [de 32 à 29 centimes d'euro], son niveau d'il y a dix ans. Ce dernier produit est vendu à prix coûtant, donc sans marge pour Danone, explique Emmanuel Faber, qui s'engage à préserver la rémunération des éleveurs et commerçants.
Le PDG met enfin l'accent sur la transparence et la proximité: visites de sites et d'élevages pour le grand public, publication du prix payé aux éleveurs, des audits et contrôles qualité, le tout diffusé via la page Facebook de Centrale Danone.
Pas le premier boycott, mais le plus délicat
Ce boycott n'est pas le premier que Danone doit gérer, mais il est sans doute le plus ardu de son histoire. En 2001 en France, le personnel de deux biscuiteries LU à Calais et Ris-Orangis avaient appelé à bouder les produits de la marque pour protester contre la fermeture annoncée de leur usine. Le mouvement, soutenu par le monde politique, avait nui à l'image du groupe, mais n'avait pas provoqué de chute drastique des ventes.
En 2014, au Maroc déjà, Centrale Danone avait été visée par un autre boycott, lancé par la Fédération marocaine des droits du consommateur et soutenu par l'exécutif, pour protester contre la hausse des prix des produits laitiers, et notamment des yaourts. Une mauvaise passe de courte durée, à laquelle le géant agroalimentaire avait opposé la nécessité de l'augmentation des prix, inchangés sur les dix dernières années malgré des coûts de production de plus en plus élevés –dont celui des carburants, indispensables à la collecte du lait.
«Les boycotts de réaction, à une hausse de prix par exemple, ne sont pas les plus inquiétants, parce qu'ils sont émotionnels et souvent de courte durée, souligne Natalie Maroun, directrice associée du cabinet Heiderich, spécialisé en gestion de crise. Dans le cas présent, on a assisté à un boycott militant et communautaire, autour de la défense du pouvoir d'achat, un mouvement beaucoup plus durable et dommageable», d'autant qu'il est attisé par les réactions des autorités nationales et des responsables des entreprises incriminées.
Pour Damien Liccia, directeur associé de l'agence de communication IDS Partners, il existe également une dimension politique à prendre en compte. L'étude qu'il a réalisée, décryptant la mécanique du boycott marocain sur Twitter et Facebook, montre que le mouvement a été instrumentalisé à des fins politiciennes et visait principalement le ministre de l'Agriculture Aziz Akhannouch, Centrale Danone n'étant qu'une cible secondaire, une victime collatérale.
Image de marque à réparer
Toujours est-il que le boycott a bousculé l'ordre établi sur le plan économique. Si Centrale Danone conserve sa place de numéro un sur le marché des produits laitiers, il l'a perdue sur le créneau du lait, dépassé par son concurrent marocain, la marque Jaouda, produite par la Coopérative agricole de Taroudant (Copag). «Dans les rayons des supermarchés et supérettes, il y a eu un net rééquilibrage en faveur de la deuxième», commente un couple de Tanger, qui n'achète plus la marque Danone que de façon ponctuelle.
Pour autant, les efforts consentis sur les prix par cette dernière ont porté ses fruits. «Même si nos ventes ne se sont pas totalement rétablies, nous progressons dans la reconstruction d’un agenda de croissance», déclare le groupe français qui, prudent, considère toutefois que la crise n'est pas encore terminée.
«Le lien entre une marque et ses acheteurs est très facile à casser, beaucoup plus difficile et long à reconstruire.»
Marc Drillech, ancien communicant et auteur d'ouvrages sur le boycott
Outre l'impact financier, c'est sa relation clientèle et son image de marque qu'il doit rebâtir. Un comble pour Danone, qui se présente comme un modèle d'entreprise responsable, pionnière dans ce domaine et jouissant d'un fort capital sympathie.
«Le lien entre une marque et ses acheteurs est très facile à casser, beaucoup plus difficile et long à reconstruire», note Marc Drillech, auteur de deux ouvrages sur les boycotts. Cela passe par une meilleure communication, mais aussi par des actions: pédagogie pour expliquer la chaîne de fabrication du lait et financement de projets sociaux, entre autres.
Plus de 1.500 personnes ont déjà participé aux visites de sites mises en place, souligne Centrale Danone, qui s'est également engagée à associer les consommateurs et consommatrices à la création de nouveaux produits et à la fixation du prix du lait –une démarche proche de ce que propose la marque C'est qui le patron ?! en France.
«Reste que, pour l'heure, l'entreprise n'est pas allée au bout de la logique, puisqu'elle n'a pas dévoilé l'ensemble de la structure du prix du lait», tempère Azeddine Akesbi, professeur d'économie à Rabat et ancien secrétaire général de Transparency Maroc.
Si nul ne doute de la capacité de Danone à se relever du boycott, celui-ci met en lumière le malaise des entreprises face aux réseaux sociaux. «C'est l'exemple type de scénario craint par l'ensemble du secteur agroalimentaire», confirme la communicante Natalie Maroun.
Comment utiliser les outils numériques sans qu'ils ne se retournent contre vous? Comment limiter les risques de crise qu'ils génèrent? Faut-il recruter des analystes pour renforcer les équipes de communication? «Pour la majorité des entreprises, c'est encore une terra incognita», note Damien Liccia. Au Maroc, Danone apporte un début de réponse à ces questions.
SLATE