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PME: Innover ou disparaître
Une organisation apprenante
L’innovation n’est plus un luxe pour les grandes entreprises de pays développés. C’est une nécessité même pour la PME algérienne qui affronte la concurrence européenne. Les capacités à innover sont une clé décisive de la «mise à niveau» des entreprises algériennes. Cette expression de «mise à niveau» peut paraître blessante pour certains, mais ce qu’elle recouvre se rencontre actuellement dans toutes les entreprises du monde occidental («aggiornamento» italien, «restructuring» américain), surtout dans les domaines les plus dynamiques. Quand on parle d’innovation, l’entreprise algérienne accepte plus facilement un grand chambardement radical et tout à fait exceptionnel, plutôt que des changements continuels. L’innovation ne se limite pas à l’achat de nouvelles machines; c’est un processus global qui met en cause, en premier lieu, les modes de gestion.
Que veut dire innover?
L’innovation est à la mode. Elle sous-entend la modernité: les communications par satellites, les voitures bourrées d’automatismes et le téléphone portable. On y rajoute des innovations d’une autre nature, dans des domaines apparemment éloignés des plus hautes technologies: les nouveaux designs des vêtements, des chaussures ou des sacs-à-main. En regardant bien, on peut innover dans tous les domaines: le «Post-it» utilisé dans les bureaux, le plat à tajine qui va au four micro-onde, le couscoussier à vapeur latérale. Lorsque l’ingéniosité s’applique à des biens qui ont déjà une utilité sociale, elle parvient rapidement à créer son propre marché. A côté d’un nombre très limité de découvertes technologiques majeures, la grande majorité des innovations industrielles n’a rien à voir avec les «high-tech» (hautes technologies). L’innovation prend la forme de mille petits changements quotidiens au sein de chaque entreprise.
Mais on ne peut se limiter à créer tous les jours de nouveaux produits. Pour faire un nouveau produit, il faut parfois de nouvelles machines, mais toujours de nouvelles manières de produire, de nouvelles organisations. L’objectif d’innovation oblige de s’associer avec les cadres d’un côté et avec des aides extérieures de l’autre. S’associer aux cadres veut dire élargir de plus en plus le cercle des responsables actifs de l’entreprise et multiplier les incitations à innover. S’associer à des partenaires extérieurs enrichit le pouvoir du dirigeant d’idées et des expériences des autres. La mise en pratique de l’innovation se heurte à de multiples difficultés. L’évidence des résultats obtenus, quand un projet a réussi, n’a aucun rapport avec l’incertitude qui prévaut au moment de la décision d’innover. Quand on se situe en amont de la décision, plusieurs compétences sont nécessaires pour:
- Identifier, de manière continue, les besoins de développement et de restructuration de son entreprise;
- Analyser les ressources internes existantes ; mesurer les écarts entre besoins et ressources mobilisables;
- Assurer la veille technologique externe, la collecte, la production et la diffusion de l’information; évaluer les risques ;
- Consulter et mobiliser, prendre les avis les plus larges avant de lancer tout projet d’innovation;
- Mettre en œuvre la stratégie arrêtée en s’alliant des compétences nécessaires, notamment par des alliances interentreprises.
Faire évoluer son entreprise pour transformer une organisation hiérarchique fondée sur la minimisation des coûts, en une «organisation apprenante» impliquant l’innovation permanente qui résulte de la délégation, des prises de responsabilité et d’une nouvelle dynamique productive et sociale. L’innovation ne tombe donc pas du ciel. C’est un acte voulu, concerté, précis, qui suit une idée précise et introduit un changement dans les routines de production les mieux établies et les plus indispensables à la vie des entreprises. Les incitations extérieures à l’innovation ne peuvent porter leurs fruits que si elles sont branchées sur des entreprises qui ont déjà, chez elles, une pratique du changement, une volonté du changement, une imagination du changement. Il faut être en mesure de valoriser les compétences existantes. Il existe, même dans les entreprises les mieux gérées, des gisements de productivité énormes qui ne sont pas exploités; mais il existe aussi des gisements de compétences qui ne sont jamais utilisés parce que non répertoriés, non mobilisés ou non valorisés.
L’affaire de tout salarié
Il faut savoir que l’innovation n’est pas seulement l’affaire du chef d’entreprise, des ingénieurs, des concepteurs et des spécialistes. Elle concerne tout salarié de l’entreprise, chacun à son niveau devant participer aux formes organisationnelles qui favorisent l’échange. Elle concerne le comptable (adopter une comptabilité analytique par projet de l’entreprise), le responsable des approvisionnements (stocks minimaux et anticipation des besoins), celui de la production (fiabilité et qualité, juste à temps) ou celui des machines (instaurer une véritable maintenance). Chaque salarié, même au plus bas échelon, est capable d’apporter ses idées pour améliorer le travail dans son secteur. Encore faut-il qu’il soit en situation de la faire et y trouver intérêt. Ceci suppose des rapports particuliers entre membres de l’entreprise, qui ne sont pas faciles à instaurer. A commencer par la nécessité, pour tout responsable de dire ce qu’il fait et de faire ce qu’il dit.
Deux chemins à l’innovation
1. Le chemin de la promotion de l’innovation: la très grande majorité des entrepreneurs doit être sensibilisée, extrêmement rapidement, à la nécessité de l’innovation pour sauvegarder leurs chances de compétitivité dans le nouveau contexte économique de libre-échange. Ce besoin engage directement la responsabilité des cadres et des dirigeants d’entreprise et pas seulement des organismes publics, des organisations représentatives et des associations qui se sont donné comme objectif cette promotion.
2. Le chemin de la formation: l’innovation ne se décrète pas. Elle n’apparaît pas non plus spontanément. Pour maîtriser l’innovation, les entrepreneurs et futurs entrepreneurs algériens doivent accroître leurs investissements en formation. C’est à la fois d’un changement de compétences et d’un changement de mentalités dont il s’agit ici.
Les outils
Il existe toute une série d’outils à la disposition des entreprises qui veulent innover. Il y a des outils internes et des outils externes. De la même manière que l’origine actuelle des changements dans le paysage concurrentiel viennent de l’extérieur, on doit dire que les sources de l’innovation les plus immédiatement disponibles viennent de l’extérieur. Parmi les sources extérieures, on citera:
- La normalisation (qui permet de déterminer, à partir de règles et d’un niveau général d’exigence extérieure à l’entreprise);
- La participation active aux foires, salons et expositions;
- Les investissements directs étrangers (qui introduisent, directement ou indirectement d’autres manières de produire davantage que d’autres technologies que les multinationales conservent précieusement);
- La formation;
- La sous-traitance enrichie et les diverses formes d’alliances directes avec d’autres entreprises étrangères.
Une transformation des relations entre l’entreprise et les producteurs de connaissances technologiques et scientifiques, tant au niveau de la formation professionnelle que de l’expertise technologique ou organisationnelle. Ceci pose la question de la place du système universitaire et des centres de recherche dans l’innovation industrielle.
Par: Youcef Maalemi
Une organisation apprenante
L’innovation n’est plus un luxe pour les grandes entreprises de pays développés. C’est une nécessité même pour la PME algérienne qui affronte la concurrence européenne. Les capacités à innover sont une clé décisive de la «mise à niveau» des entreprises algériennes. Cette expression de «mise à niveau» peut paraître blessante pour certains, mais ce qu’elle recouvre se rencontre actuellement dans toutes les entreprises du monde occidental («aggiornamento» italien, «restructuring» américain), surtout dans les domaines les plus dynamiques. Quand on parle d’innovation, l’entreprise algérienne accepte plus facilement un grand chambardement radical et tout à fait exceptionnel, plutôt que des changements continuels. L’innovation ne se limite pas à l’achat de nouvelles machines; c’est un processus global qui met en cause, en premier lieu, les modes de gestion.
Que veut dire innover?
L’innovation est à la mode. Elle sous-entend la modernité: les communications par satellites, les voitures bourrées d’automatismes et le téléphone portable. On y rajoute des innovations d’une autre nature, dans des domaines apparemment éloignés des plus hautes technologies: les nouveaux designs des vêtements, des chaussures ou des sacs-à-main. En regardant bien, on peut innover dans tous les domaines: le «Post-it» utilisé dans les bureaux, le plat à tajine qui va au four micro-onde, le couscoussier à vapeur latérale. Lorsque l’ingéniosité s’applique à des biens qui ont déjà une utilité sociale, elle parvient rapidement à créer son propre marché. A côté d’un nombre très limité de découvertes technologiques majeures, la grande majorité des innovations industrielles n’a rien à voir avec les «high-tech» (hautes technologies). L’innovation prend la forme de mille petits changements quotidiens au sein de chaque entreprise.
Mais on ne peut se limiter à créer tous les jours de nouveaux produits. Pour faire un nouveau produit, il faut parfois de nouvelles machines, mais toujours de nouvelles manières de produire, de nouvelles organisations. L’objectif d’innovation oblige de s’associer avec les cadres d’un côté et avec des aides extérieures de l’autre. S’associer aux cadres veut dire élargir de plus en plus le cercle des responsables actifs de l’entreprise et multiplier les incitations à innover. S’associer à des partenaires extérieurs enrichit le pouvoir du dirigeant d’idées et des expériences des autres. La mise en pratique de l’innovation se heurte à de multiples difficultés. L’évidence des résultats obtenus, quand un projet a réussi, n’a aucun rapport avec l’incertitude qui prévaut au moment de la décision d’innover. Quand on se situe en amont de la décision, plusieurs compétences sont nécessaires pour:
- Identifier, de manière continue, les besoins de développement et de restructuration de son entreprise;
- Analyser les ressources internes existantes ; mesurer les écarts entre besoins et ressources mobilisables;
- Assurer la veille technologique externe, la collecte, la production et la diffusion de l’information; évaluer les risques ;
- Consulter et mobiliser, prendre les avis les plus larges avant de lancer tout projet d’innovation;
- Mettre en œuvre la stratégie arrêtée en s’alliant des compétences nécessaires, notamment par des alliances interentreprises.
Faire évoluer son entreprise pour transformer une organisation hiérarchique fondée sur la minimisation des coûts, en une «organisation apprenante» impliquant l’innovation permanente qui résulte de la délégation, des prises de responsabilité et d’une nouvelle dynamique productive et sociale. L’innovation ne tombe donc pas du ciel. C’est un acte voulu, concerté, précis, qui suit une idée précise et introduit un changement dans les routines de production les mieux établies et les plus indispensables à la vie des entreprises. Les incitations extérieures à l’innovation ne peuvent porter leurs fruits que si elles sont branchées sur des entreprises qui ont déjà, chez elles, une pratique du changement, une volonté du changement, une imagination du changement. Il faut être en mesure de valoriser les compétences existantes. Il existe, même dans les entreprises les mieux gérées, des gisements de productivité énormes qui ne sont pas exploités; mais il existe aussi des gisements de compétences qui ne sont jamais utilisés parce que non répertoriés, non mobilisés ou non valorisés.
L’affaire de tout salarié
Il faut savoir que l’innovation n’est pas seulement l’affaire du chef d’entreprise, des ingénieurs, des concepteurs et des spécialistes. Elle concerne tout salarié de l’entreprise, chacun à son niveau devant participer aux formes organisationnelles qui favorisent l’échange. Elle concerne le comptable (adopter une comptabilité analytique par projet de l’entreprise), le responsable des approvisionnements (stocks minimaux et anticipation des besoins), celui de la production (fiabilité et qualité, juste à temps) ou celui des machines (instaurer une véritable maintenance). Chaque salarié, même au plus bas échelon, est capable d’apporter ses idées pour améliorer le travail dans son secteur. Encore faut-il qu’il soit en situation de la faire et y trouver intérêt. Ceci suppose des rapports particuliers entre membres de l’entreprise, qui ne sont pas faciles à instaurer. A commencer par la nécessité, pour tout responsable de dire ce qu’il fait et de faire ce qu’il dit.
Deux chemins à l’innovation
1. Le chemin de la promotion de l’innovation: la très grande majorité des entrepreneurs doit être sensibilisée, extrêmement rapidement, à la nécessité de l’innovation pour sauvegarder leurs chances de compétitivité dans le nouveau contexte économique de libre-échange. Ce besoin engage directement la responsabilité des cadres et des dirigeants d’entreprise et pas seulement des organismes publics, des organisations représentatives et des associations qui se sont donné comme objectif cette promotion.
2. Le chemin de la formation: l’innovation ne se décrète pas. Elle n’apparaît pas non plus spontanément. Pour maîtriser l’innovation, les entrepreneurs et futurs entrepreneurs algériens doivent accroître leurs investissements en formation. C’est à la fois d’un changement de compétences et d’un changement de mentalités dont il s’agit ici.
Les outils
Il existe toute une série d’outils à la disposition des entreprises qui veulent innover. Il y a des outils internes et des outils externes. De la même manière que l’origine actuelle des changements dans le paysage concurrentiel viennent de l’extérieur, on doit dire que les sources de l’innovation les plus immédiatement disponibles viennent de l’extérieur. Parmi les sources extérieures, on citera:
- La normalisation (qui permet de déterminer, à partir de règles et d’un niveau général d’exigence extérieure à l’entreprise);
- La participation active aux foires, salons et expositions;
- Les investissements directs étrangers (qui introduisent, directement ou indirectement d’autres manières de produire davantage que d’autres technologies que les multinationales conservent précieusement);
- La formation;
- La sous-traitance enrichie et les diverses formes d’alliances directes avec d’autres entreprises étrangères.
Une transformation des relations entre l’entreprise et les producteurs de connaissances technologiques et scientifiques, tant au niveau de la formation professionnelle que de l’expertise technologique ou organisationnelle. Ceci pose la question de la place du système universitaire et des centres de recherche dans l’innovation industrielle.
Par: Youcef Maalemi