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Chez Lidl, voici des magasins austères, un choix restreint, un service minimum… Voilà comment, en ces temps de baisse du pouvoir d’achat, Lidl le premier discounter de France est devenu le grand vainqueur de la guerre des prix.
En temps normal, chez Lidl, il n’y a pas de Mini Cooper sur les parkings, ni de clientes en escarpins dans les allées. «Pourtant, début juillet au magasin de Croissy-sur-Seine, on se serait cru aux soldes chez Hermès», raconte une sémillante quinquagénaire versaillaise, encore excitée de sa virée chez le roi du hard discount. Comme beaucoup d’autres, elle s’y était précipitée en découvrant dans son quotidien préféré, «Le Figaro», une publicité annonçant une superpromo. Pas sur les sardines à l’huile. Sur les Scrabble de voyage. Inattendu pour cette enseigne populaire. Mais très malin. Car, en ces temps difficiles pour le pouvoir d’achat, l’enseigne estime que même la clientèle aisée devient sensible aux charmes des petits prix. Encore faut-il lui faire découvrir ses magasins. D’où le Scrabble. Quitte à sortir de ses travées habituelles, Lidl multiplie ce genre de coups.
Et ça marche.
Selon le cabinet TNS Sofres, sa part de marché en France est passée en deux ans de 4 à 4,6%, alors que celle des Carrefour (CA), Auchan, Leclerc et autres Super U stagnait. Et près d’un Français sur deux fréquente déjà régulièrement l’un des 1 370 magasins au logo jaune et bleu. Un taux appelé à progresser très rapidement, puisque les ouvertures vont se poursuivre au rythme de 50 à 100 par an. Bien qu’il soit présent dans 24 pays (auxquels s’ajouteront les Etats-Unis en 2012), le groupe, né et installé en Allemagne, cultive la plus grande discrétion. Il ne publie pas de comptes (la direction n’a pas souhaité répondre à nos questions), mais les experts de la grande distribution évaluent son chiffre d’affaires mondial à 37 milliards d’euros pour 2007. Par comparaison, les ventes d’Ed, la filiale hard discount de Carrefour (CA), ne sont que de 6 milliards.
Le premier magasin a été ouvert en 1973, onze ans après Aldi
Quant aux bénéfices de Lidl, ils sont estimés à 1,3 milliard d’euros. Ils alimentent la fortune (plus de 10 milliards d’euros) du principal actionnaire, Dieter Schwartz. Ce fils d’un grossiste en fruits et légumes, qui fêtera fin septembre ses 69 automnes, a ouvert son premier magasin en 1973 tout près de Neckarsulm (Bade-Wurtemberg), où l’entreprise possède toujours son siège. Au départ, cet entrepreneur, à la légendaire avarice, s’est contenté de copier Aldi, l’autre géant allemand du hard discount, lancé une dizaine d’années auparavant par les frères Theo et Karl Albrecht. Le concept d’Aldi était simple : des magasins de 700 à 1 000 mètres carrés et un choix de 700 références… contre 50 000 dans un hypermarché Carrefour (CA) ou Auchan.
Longtemps, il n’y eut aucune grande marque dans les linéaires. Que des imitations. Le tout dans un décor de magasin polonais des années 1980. Pas de musique d’ambiance, pour ne pas avoir à payer de droits. Des éclairages blafards, l’essentiel étant que les affichettes jaunes des prix sautent aux yeux des clients. Et aucune mise en valeur des produits, jugée superflue. Ainsi, au rayon frais, les packs de yaourts sont encore dans leurs cartons de livraison. Et les palettes de cola Freeway, de lait Milbona ou de détergent W5, les marques maison, sont posées sur le sol. Gênant ? Pas vraiment.
Car on ne vient pas chez Lidl par plaisir, mais uniquement pour dépenser moins. Et, de ce côté-là, on est comblé. Les magasins étant installés en centre-ville ou en proche périphérie, bien plus près que les hypers, les clients font des économies de carburant. Ensuite, la taille des magasins et leur ambiance tristounette limitent les tentations. Les familles achètent ce qui est inscrit sur la liste de courses, un point c’est tout. Enfin, bien sûr, il y a les prix cassés. Grâce précisément au nombre limité de références : une ou deux, par exemple, pour la lessive ou le jambon. Le café Gold, le dentifrice Dentalux et la pâte à tartiner Choco Nussa sortent des chaînes de grosses PME, le plus souvent allemandes, qui alimentent tous les Lidl d’Europe. Les volumes de production sont parfois cinquante fois plus gros que ceux destinés à Leclerc ou à Système U pour leurs marques propres. Ce qui autorise des économies d’échelle gigantesques. Voilà pour le principe de base. Ensuite, le hard discounter trouve sans cesse de nouvelles façons de grignoter quelques centimes. Exemple avec le saumon fumé : «La plupart des grandes enseignes exigent de leurs sous-traitants des tranches de 50 grammes minimum, raconte Jean-Daniel Pick, du cabinet OC&C. Ce qui conduit à ne pas pouvoir utiliser tout le poisson.» Lidl, au contraire, exige de rentabiliser au maximum chaque pièce. A la clé, des étiquettes inférieures de 30% à celles de MDD concurrentes.
Progressivement, le choix des produits s’est élargi
L’astuce du groupe allemand, cependant, consiste à ne pas être resté bloqué sur les premiers prix. Il y a une quinzaine d’années, il a commencé à prospecter une nouvelle clientèle, pas du genre à jeter l’argent par les fenêtres, certes, mais un peu plus aisée. Le nombre de références a donc augmenté : 1 200 au total, contre 700 chez Aldi. De quoi offrir plus de choix aux rayons jus de fruits, yaourts, gâteaux… En 2006, nouvelle entorse au concept de départ : quelques marques nationales comme Danone (BN), Pepsi, Nestlé, Dove ou Signal ont fait leur apparition dans les linéaires. Au total, pas plus de 200 références, sélectionnées parmi celles qui tournent le plus dans les hypermarchés. La bouteille de 2 litres de Pepsi, par exemple, a été retenue, mais pas les canettes. L’arrivée de ces emblèmes a permis d’attirer les consommateurs qui ne conçoivent pas d’entrer dans un magasin dépourvu d’Apéricube ou de Nesquik. Et de retenir les fidèles du hard discount tentés, de temps à autre, d’aller en grande surface pour s’offrir une vraie marque.
Bilan : les nouvelles références ont représenté, en 2007, 20% du chiffre d’affaires total et la moitié de sa progression. Pour convaincre les multinationales de la grande consommation de rentrer dans ses modestes magasins, Lidl a su dérouler le tapis rouge. Plusieurs fournisseurs ont ainsi été reçus en Allemagne avec café et croissants. Ils se sont alors pris au jeu, ravis des volumes colossaux achetés par l’enseigne allemande. Sauf que, un an plus tard, lorsqu’il a fallu renégocier les contrats, l’ambiance a changé du tout au tout. «Les acheteurs de Lidl n’hésitent pas à nous faire patienter debout pendant deux heures, sans proposer un verre d’eau», raconte un des commerciaux d’un groupe agro-industriel français. «Tout est bon pour intimider son interlocuteur, assure Olivier de Panafieu, du cabinet Roland Berger. Parfois, les hommes de Lidl menacent le vendeur de téléphoner à ses supérieurs pour leur dire que leur produit va être déréférencé à cause de son incompétence.» Malgré la brutalité de ces méthodes, les grandes marques affirment qu’elles n’accordent pas de meilleures conditions tarifaires au discounter allemand qu’aux autres enseignes. Pour ne pas fâcher ces dernières, naturellement.
En réalité, Lidl parvient bel et bien à décrocher quelques avantages. «Les quantités commandées étant énormes, les fournisseurs remplissent leurs camions à ras bord de palettes d’un seul et même article», explique Laurent Thoumine, du cabinet Kurt Salmon. Ce système, délicatement appelé le «rouler bourré», permet de compresser les coûts logistiques. A qui profite le système ? A l’industriel – un peu – et à Lidl – beaucoup. Tout le monde est content ? Pas vraiment. Leclerc et Système U, qui anglent eux aussi leur communication sur les prix bas, n’apprécient pas cette concurrence. Par mesure de rétorsion, ils ont commencé par imposer aux industriels coupables d’avoir trop cédé à Lidl une «amende» d’un montant équivalent à 10% du chiffre d’affaires réalisé avec l’enseigne. Et si l’industriel refusait de payer ? Les grandes surfaces retiraient de leurs rayons les produits qu’il vendait au discounter. Les hypers ont néanmoins dû changer de méthode. «Ils se sont rendu compte qu’ils se privaient des produits les plus vendus», s’amuse le directeur commercial d’un grand groupe. Les géants de la distribution ont alors choisi une riposte plus subtile : déréférencer non pas les produits eux-mêmes mais des variétés, non disponibles chez Lidl. Comme ça, ils gênent le fournisseur, mais ne se privent pas d’un best-seller.
Guère impressionné par ces manoeuvres, le hard discounter continue à élargir son offre et à mordre sur le marché des hypers. En août, le magasin pilote installé près du siège de la filiale française à Strasbourg testait ainsi un nouvel espace fruits et légumes bio. Après le Scrabble de voyage pour les mères de famille aisées, voici les bananes sans pesticides pour les jeunes couples branchés. Une chose ne change pas en revanche, c’est la gestion à la dure de son personnel. Le nombre de salariés ne dépasse jamais 15 par magasin. Compte tenu des rotations, il y a donc rarement plus de 3 à 5 employés en même temps. Chacun doit être capable de tenir la caisse, s’occuper de la réception des marchandises, réapprovisionner les rayons ou passer le balai-éponge quand un client casse une bouteille. Mais pas question d’improviser.
En temps normal, chez Lidl, il n’y a pas de Mini Cooper sur les parkings, ni de clientes en escarpins dans les allées. «Pourtant, début juillet au magasin de Croissy-sur-Seine, on se serait cru aux soldes chez Hermès», raconte une sémillante quinquagénaire versaillaise, encore excitée de sa virée chez le roi du hard discount. Comme beaucoup d’autres, elle s’y était précipitée en découvrant dans son quotidien préféré, «Le Figaro», une publicité annonçant une superpromo. Pas sur les sardines à l’huile. Sur les Scrabble de voyage. Inattendu pour cette enseigne populaire. Mais très malin. Car, en ces temps difficiles pour le pouvoir d’achat, l’enseigne estime que même la clientèle aisée devient sensible aux charmes des petits prix. Encore faut-il lui faire découvrir ses magasins. D’où le Scrabble. Quitte à sortir de ses travées habituelles, Lidl multiplie ce genre de coups.
Et ça marche.
Selon le cabinet TNS Sofres, sa part de marché en France est passée en deux ans de 4 à 4,6%, alors que celle des Carrefour (CA), Auchan, Leclerc et autres Super U stagnait. Et près d’un Français sur deux fréquente déjà régulièrement l’un des 1 370 magasins au logo jaune et bleu. Un taux appelé à progresser très rapidement, puisque les ouvertures vont se poursuivre au rythme de 50 à 100 par an. Bien qu’il soit présent dans 24 pays (auxquels s’ajouteront les Etats-Unis en 2012), le groupe, né et installé en Allemagne, cultive la plus grande discrétion. Il ne publie pas de comptes (la direction n’a pas souhaité répondre à nos questions), mais les experts de la grande distribution évaluent son chiffre d’affaires mondial à 37 milliards d’euros pour 2007. Par comparaison, les ventes d’Ed, la filiale hard discount de Carrefour (CA), ne sont que de 6 milliards.
Le premier magasin a été ouvert en 1973, onze ans après Aldi
Quant aux bénéfices de Lidl, ils sont estimés à 1,3 milliard d’euros. Ils alimentent la fortune (plus de 10 milliards d’euros) du principal actionnaire, Dieter Schwartz. Ce fils d’un grossiste en fruits et légumes, qui fêtera fin septembre ses 69 automnes, a ouvert son premier magasin en 1973 tout près de Neckarsulm (Bade-Wurtemberg), où l’entreprise possède toujours son siège. Au départ, cet entrepreneur, à la légendaire avarice, s’est contenté de copier Aldi, l’autre géant allemand du hard discount, lancé une dizaine d’années auparavant par les frères Theo et Karl Albrecht. Le concept d’Aldi était simple : des magasins de 700 à 1 000 mètres carrés et un choix de 700 références… contre 50 000 dans un hypermarché Carrefour (CA) ou Auchan.
Longtemps, il n’y eut aucune grande marque dans les linéaires. Que des imitations. Le tout dans un décor de magasin polonais des années 1980. Pas de musique d’ambiance, pour ne pas avoir à payer de droits. Des éclairages blafards, l’essentiel étant que les affichettes jaunes des prix sautent aux yeux des clients. Et aucune mise en valeur des produits, jugée superflue. Ainsi, au rayon frais, les packs de yaourts sont encore dans leurs cartons de livraison. Et les palettes de cola Freeway, de lait Milbona ou de détergent W5, les marques maison, sont posées sur le sol. Gênant ? Pas vraiment.
Car on ne vient pas chez Lidl par plaisir, mais uniquement pour dépenser moins. Et, de ce côté-là, on est comblé. Les magasins étant installés en centre-ville ou en proche périphérie, bien plus près que les hypers, les clients font des économies de carburant. Ensuite, la taille des magasins et leur ambiance tristounette limitent les tentations. Les familles achètent ce qui est inscrit sur la liste de courses, un point c’est tout. Enfin, bien sûr, il y a les prix cassés. Grâce précisément au nombre limité de références : une ou deux, par exemple, pour la lessive ou le jambon. Le café Gold, le dentifrice Dentalux et la pâte à tartiner Choco Nussa sortent des chaînes de grosses PME, le plus souvent allemandes, qui alimentent tous les Lidl d’Europe. Les volumes de production sont parfois cinquante fois plus gros que ceux destinés à Leclerc ou à Système U pour leurs marques propres. Ce qui autorise des économies d’échelle gigantesques. Voilà pour le principe de base. Ensuite, le hard discounter trouve sans cesse de nouvelles façons de grignoter quelques centimes. Exemple avec le saumon fumé : «La plupart des grandes enseignes exigent de leurs sous-traitants des tranches de 50 grammes minimum, raconte Jean-Daniel Pick, du cabinet OC&C. Ce qui conduit à ne pas pouvoir utiliser tout le poisson.» Lidl, au contraire, exige de rentabiliser au maximum chaque pièce. A la clé, des étiquettes inférieures de 30% à celles de MDD concurrentes.
Progressivement, le choix des produits s’est élargi
L’astuce du groupe allemand, cependant, consiste à ne pas être resté bloqué sur les premiers prix. Il y a une quinzaine d’années, il a commencé à prospecter une nouvelle clientèle, pas du genre à jeter l’argent par les fenêtres, certes, mais un peu plus aisée. Le nombre de références a donc augmenté : 1 200 au total, contre 700 chez Aldi. De quoi offrir plus de choix aux rayons jus de fruits, yaourts, gâteaux… En 2006, nouvelle entorse au concept de départ : quelques marques nationales comme Danone (BN), Pepsi, Nestlé, Dove ou Signal ont fait leur apparition dans les linéaires. Au total, pas plus de 200 références, sélectionnées parmi celles qui tournent le plus dans les hypermarchés. La bouteille de 2 litres de Pepsi, par exemple, a été retenue, mais pas les canettes. L’arrivée de ces emblèmes a permis d’attirer les consommateurs qui ne conçoivent pas d’entrer dans un magasin dépourvu d’Apéricube ou de Nesquik. Et de retenir les fidèles du hard discount tentés, de temps à autre, d’aller en grande surface pour s’offrir une vraie marque.
Bilan : les nouvelles références ont représenté, en 2007, 20% du chiffre d’affaires total et la moitié de sa progression. Pour convaincre les multinationales de la grande consommation de rentrer dans ses modestes magasins, Lidl a su dérouler le tapis rouge. Plusieurs fournisseurs ont ainsi été reçus en Allemagne avec café et croissants. Ils se sont alors pris au jeu, ravis des volumes colossaux achetés par l’enseigne allemande. Sauf que, un an plus tard, lorsqu’il a fallu renégocier les contrats, l’ambiance a changé du tout au tout. «Les acheteurs de Lidl n’hésitent pas à nous faire patienter debout pendant deux heures, sans proposer un verre d’eau», raconte un des commerciaux d’un groupe agro-industriel français. «Tout est bon pour intimider son interlocuteur, assure Olivier de Panafieu, du cabinet Roland Berger. Parfois, les hommes de Lidl menacent le vendeur de téléphoner à ses supérieurs pour leur dire que leur produit va être déréférencé à cause de son incompétence.» Malgré la brutalité de ces méthodes, les grandes marques affirment qu’elles n’accordent pas de meilleures conditions tarifaires au discounter allemand qu’aux autres enseignes. Pour ne pas fâcher ces dernières, naturellement.
En réalité, Lidl parvient bel et bien à décrocher quelques avantages. «Les quantités commandées étant énormes, les fournisseurs remplissent leurs camions à ras bord de palettes d’un seul et même article», explique Laurent Thoumine, du cabinet Kurt Salmon. Ce système, délicatement appelé le «rouler bourré», permet de compresser les coûts logistiques. A qui profite le système ? A l’industriel – un peu – et à Lidl – beaucoup. Tout le monde est content ? Pas vraiment. Leclerc et Système U, qui anglent eux aussi leur communication sur les prix bas, n’apprécient pas cette concurrence. Par mesure de rétorsion, ils ont commencé par imposer aux industriels coupables d’avoir trop cédé à Lidl une «amende» d’un montant équivalent à 10% du chiffre d’affaires réalisé avec l’enseigne. Et si l’industriel refusait de payer ? Les grandes surfaces retiraient de leurs rayons les produits qu’il vendait au discounter. Les hypers ont néanmoins dû changer de méthode. «Ils se sont rendu compte qu’ils se privaient des produits les plus vendus», s’amuse le directeur commercial d’un grand groupe. Les géants de la distribution ont alors choisi une riposte plus subtile : déréférencer non pas les produits eux-mêmes mais des variétés, non disponibles chez Lidl. Comme ça, ils gênent le fournisseur, mais ne se privent pas d’un best-seller.
Guère impressionné par ces manoeuvres, le hard discounter continue à élargir son offre et à mordre sur le marché des hypers. En août, le magasin pilote installé près du siège de la filiale française à Strasbourg testait ainsi un nouvel espace fruits et légumes bio. Après le Scrabble de voyage pour les mères de famille aisées, voici les bananes sans pesticides pour les jeunes couples branchés. Une chose ne change pas en revanche, c’est la gestion à la dure de son personnel. Le nombre de salariés ne dépasse jamais 15 par magasin. Compte tenu des rotations, il y a donc rarement plus de 3 à 5 employés en même temps. Chacun doit être capable de tenir la caisse, s’occuper de la réception des marchandises, réapprovisionner les rayons ou passer le balai-éponge quand un client casse une bouteille. Mais pas question d’improviser.
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