Un TGV entre La Mecque et Médine

[mansali06]

@DZone

Voici un exemple.

Le groupe français Alstom remporte le jackpot en Algérie. La signature, la semaine dernière, d’un contrat de 317 millions d’euros entre le groupe français et l’algérien O&M Company pour la maintenance de la centrale à gaz SKT de Terga, dans la wilaya de Aïn Temouchent, a permis à l’action d’Alstom de sauter à 43,60 euros, soit 4,17% durant la seule séance de jeudi à la Bourse de Paris.

Une performance qui fait grincer les dents parmi les autres groupes français. Une fois de plus, l’Algérie a sauvé Alstom, un groupe qui faisait face il y a à peine quatre ans à de grandes difficultés financières, du naufrage causé par la crise financière internationale.

En 2004, le groupe français a été sauvé in-extremis du gouffre après avoir décroché, à la dernière minute, le marché de l’électrification du réseau ferroviaire algérien.

Un «coup de pouce» de 88 millions d’euros qui avait autorisé au groupe de se refaire une santé financière. Le marché portait sur l’équipement de trois lignes de chemin de fer et l’électrification des voies sur les lignes du chemin de fer Alger-Thénia, Oued-Smar- Gué-de-Constantine et El- Harrach-El Affroun. Après la crise, le dénouement Le groupe français était en lice avec cinq autres groupements étrangers. Les difficultés financières du groupe avaient commencé en 2002.

Alstom avait présenté, au cours de cette année, les premiers signes de défaillance. Avec un déficit de 5 milliards, l’entreprise commençait à battre de l’aile. En voulant assurer une trop rapide expansion, Alstom a racheté, en 1999-2000, le groupe suisse-allemand ABB qui construisait des turbines à gaz, ce qui entraîna un surcoût de 2,5 milliards d’euros.

Touché de plein fouet par la crise du transport, Alstom était alors au bord de l’asphyxie. Après avoir remporté un premier contrat pour la maintenance d’une cimenterie à l’Est du pays, le groupe français a commencé à cumuler les contrats en Algérie. Depuis 2004, Alstom Algérie a signé près de deux milliards d’euros de contrats, notamment dans le secteur des transports où il avait remporté un marché d’équipement des tramways pour un montant de 300 millions d’euros.

Le matériel roulant (les rames Citadis), les sous-stations électriques et l’ingénierie système des futurs tramways seront fournis par le groupe français. Les travaux de génie de civil sont confiés à un groupe espagnol pour le tramway d’Oran et à un italien pour celui de Constantine. Avec ces deux contrats, Alstom va participer à la réalisation des trois grands tramways d’Algérie.

En effet, le groupe français a déjà obtenu en 2006 la construction de la première ligne de 23 km du tramway d’Alger. Montant du contrat: 400 millions d’euros. Alstom s’intéresse aussi à la réalisation d’autres tramways dans plusieurs villes algériennes. Le secret : Le transfert de connaissances Autres contrats obtenus par le géant français: la signalisation de la nouvelle ligne ferroviaire de 100 km entre Saïda et Moulay Slissen pour 100 millions d’euros et la signalisation d’une ligne ferroviaire de 140 km entre Méchria et Demouche dans le Sud-ouest du pays pour 30 millions d’euros.

Alstom lorgne le projet d’électrification de la rocade nord des chemins de fer. Estimé à un milliard d’euros, ce projet fait partie de la modernisation des chemins de fer algériens, un programme doté d’un budget de 10 milliards de dollars. Dans l’électricité, Alstom a décroché la réalisation de la centrale électrique de Rélizane pour 260 millions d’euros. Il a été retenu pour la réhabilitation de la centrale électrique de Marsat Hadjadj, près d’Oran pour 70 millions d’euros.

La réussite algérienne d’Alstom tient en deux choses. Le groupe français a répondu à tous les appels d’offres lancés par l’Algérie depuis 2004. Alstom mise aussi sur la formation des cadres locaux et le transfert de technologie, chère au gouvernement algérien.

La stratégie algérienne du groupe français a fini par payer. Depuis 2004, Alstom décroche contrat après contrat en Algérie. En tout: plus de 2 milliards d’euros en quatre ans. De tous les grands projets de transports lancés par le gouvernement, seule la réalisation du métro d’Alger a échappé à Alstom. Il a été confié à Siemens. Excepté ce projet, le groupe français devance de loin son rival allemand en Algérie.

source: lefinancier

[Alain]

Salut à tous

Kron fait un topo pour une école de management sur cette période : http://ecole.org/seminaires/FS1/SEM392/VA071207-2.pdf C'est clair et ce redressement peut intéresser les forumistes. Je fais un petit résumé

Cette société avait -comme Kron l'explique- de graves problèmes suites à des alliances industrielles et un capital éparpillé (GE, Alcatel), sociétés qui ont joué avec les bilans, des défauts de rendement (ROP trop faible : après une grosse fusion, la mise en commun de sociétés hétérogènes et de méthodes de travail, le travail est moins efficace durant une phase de transition), une énorme cata technique (achat des turbines ultra performantes à la société suisse ABB mais … pas terminées manifestement) qui a couté 5000 M€ à Alstom en mises au point et pénalités, le tout durant une année au marché nul en 2003. Voyant cela les banquiers ont retiré leur caution envers tous nouveaux clients (qui avancent une part de la commande), en conséquence de tout ça une baisse des commandes.

Kron avait comme mission de régler tous ces problèmes simultanément.

D'abord il a vendu des activités (la construction navale notamment) et d'autres bricoles qui ont rapporté 3000M€. L'effectif est ainsi passé de 110000 à 55000.

Puis classique chasse au gaspi et frais de structure sur fond de restructuration industrielle (en fil conducteur l'amélioration du ROP). Kron dit qu'il a renouvelé la moitié du top management.

Côté financier, par suite de l'éparpillement du capital, Kron dit que les banques au départ ont préféré "prendre leur perte", ce qui signifie qu'elles ne soutenaient plus (car si une banque X n'a qu'une trop faible part de l'activité, elle n'a pas le contrôle des autres banques concernées et elle n'aime pas ça)

Ensuite appel à l'actionnariat. L'action était passée de 30€ en 2000 à 0.4 € lors de l'augmentation de capital… Leur nombre augmenté de 250 millions en 2000 à 5.5 milliards en 2005 ! (j'ai vu qu'aujourd'hui elle était à 44€), ce qui lui a rapporté 3000M€. L'Etat est intervenu par l'actionnariat 21% (800M€ revendu 2000M€ 1 an ½ après)

Avec cette nouvelle donne et la caution de Bercy, les banques ont repris leur soutien, ré-accordé la caution clientèle et leur avance trésorerie.

Comme il s'adresse à des élèves en management il fait une petite conclusion :

Je veux retenir trois leçons de cet épisode.

La première est l’importance d’analyser la situation en temps réel en distinguant bien le conjoncturel du structurel. Nous avons, paradoxalement, pâti d’un environnement conjoncturel extrêmement favorable sur la période qui a précédé la crise, car il a masqué nos problèmes structurels. Or dans nos métiers, il faut traiter les problèmes extrêmement rapidement. J’en ai d’ailleurs fait un principe de management : je ne suis jamais pressé d’avoir les bonnes nouvelles – elles remontent toujours très vite – mais je tiens à avoir les mauvaises nouvelles très vite, parce que ce sont celles sur lesquelles il faut agir rapidement. Dans la crise d’Alstom, l’environnement favorable a masqué les faiblesses structurelles, et lorsque le marché s’est retourné en 2002-2003, ce fut l’effondrement ! L’importance d’anticiper est la deuxième leçon : anticiper, pour être en mesure de traiter les problèmes séquentiellement et pas tous en même temps. Cela oblige à avoir en place les bons capteurs et à accepter de regarder la vérité en face.

Enfin, nous avons eu un problème de confiance, de la part des clients, des partenaires financiers et des équipes en interne. Dans les enquêtes d’opinion, nous avions constaté que nos salariés étaient beaucoup plus pessimistes que les gens à l’extérieur de l’entreprise.

D’ailleurs, ce sont nos clients qui sont revenus le plus vite car ils avaient besoin de nous. J’ai passé beaucoup de temps à essayer de reconstruire cette confiance en interne, à redonner une perspective à l’entreprise, une perspective à chacun dans l’entreprise. Je crois que cet aspect et l’implication de la direction générale sur cette question ont été cruciaux dans le redressement. Aujourd’hui, nous avons recruté 13 000 personnes sur les dix-huit derniers mois, travaillons avec un carnet de commandes à un niveau record et sommes bien placés pour saisir des opportunités et nous développer. Quatre ans auparavant, on nous donnait morts, mais nous n’avons jamais renoncé.

Notre devise pourrait être : Never ever give up…[ne jamais abandonner]

A propos des ventes à l'étranger, une question d'un élève :

Int. : L’État peut aussi avoir un rôle plus offensif pour des signatures de contrats à l’étranger…

P. K. : Il peut être actionnaire, financier, VRP… Il est clair que des relations diplomatiques favorables entre deux pays créent un contexte qui permet le développement des affaires. Dans certains cas, le rôle de l’État va bien au-delà de la création d’un environnement favorable. Dans les transports, il est obligé d’intervenir, car le transport, urbain ou interurbain, ne se finance jamais avec les tickets des usagers : il y a toujours un financement public.

Dans mes déplacements, je rencontre presque systématiquement nos ambassadeurs, car ils s’occupent désormais de développement économique. L’État a un rôle encore plus important à jouer, par exemple dans le déploiement d’écoles françaises. C’est le vecteur à long terme de développement de la présence française à l’étranger. D’abord parce que cela permet de former des cadres étrangers qui deviendront décisionnaires dans leur pays : or, un interlocuteur diplômé en Europe et un interlocuteur diplômé aux États-Unis n’ont pas le même regard sur vous. Ensuite, parce que le développement passe par des expatriations, et que pour expatrier des cadres, il faut des écoles où ils puissent mettre leurs enfants.

A propos de Siemens (une boite allemande dans le même secteur d'activité)

Int. : Pourquoi vos deux principaux concurrents sont-ils restés en retrait pendant cette période de faiblesse ?

P. K. : Quand je suis arrivé en janvier 2003, mon premier rendez-vous était avec les banquiers qui me disaient : « Il faut tout vendre. » À la fin de la semaine, le temps d’avoir pris conscience de l’ampleur de la catastrophe, je suis allé voir le patron de Siemens à Munich pour lui demander ce qu’il pouvait proposer. C’était une priorité pour eux, ils y réfléchissaient, m’a-t-il répondu. Ils sont encore en train d’y réfléchir, mais aujourd’hui, ils nous considèrent comme l’un de leurs plus sérieux compétiteurs. Je pense qu’ils ont fait une grave erreur de ne pas avoir eu le courage de nous absorber.

Int. : Ils attendaient le démantèlement d’Alstom ?

P. K. : GE a été relativement passif car ils considéraient qu’il y aurait des problèmes anti-trust ou des réactions négatives des clients. La stratégie de Siemens était plus active : ils attendaient effectivement que nous nous effondrions, pour ensuite ramasser les morceaux qui les intéressaient, comme le train à grande vitesse ou le service aux centrales. Ils ont fait un lobbying très actif et ont eu une politique commerciale très dure pour s’assurer que notre redressement serait le plus difficile possible. Cela n’a pas marché.

commentaire d'un intervenant :

Int. : Le rôle déterminant joué par la Direction de la concurrence vous a simultanément aidés et gênés. Aidés parce que cela a dissuadé GE et Siemens de vouloir tenter autre chose que du cherry picking (ramasser les morceaux). Compte tenu de cela, la stratégie de l’État français a été de montrer à Bruxelles que la solution de démantèlement aurait été la plus coûteuse pour la puissance publique. Le 11 septembre a aussi aidé, du fait de la hausse du marché pétrolier. L’État a considéré stupide de laisser la rente à d’autres pays sur un marché de l’électricité porteur.